Universidade do Estado da Bahia – UNEB
Departamento de Ciências Humanas – DCH
Bacharelado em Administração – Semestre 2010.2
ANDERSON SANTOS SOUZA
ESTER AMORIM FERA DE ALMADA
GILSON TEIXEIRA CHAVES
ISRAEL RODRIGUES VIANA
LAURENIL SOUSA DE ALMEIDA
COMPRAS PARA A INDÚSTRIA
SALVADOR
Novembro, 2010
ANDERSON SANTOS SOUZA
ESTER AMORIM FERA DE ALMADA
GILSON TEIXEIRA CHAVES
ISRAEL RODRIGUES VIANA
LAURENIL SOUSA DE ALMEIDA
COMPRAS PARA A INDÚSTRIA
Trabalho para a disciplina Administração de Materiais (ADM050), da Universidade do Estado da Bahia, semestre 2010.2 – Noturno. Docente: Laerton Lima
SALVADOR
Novembro, 2010
RESUMO
O termo compra pode ser definido como a aquisição onerosa de uma coisa ou de um direito, pelo qual se paga determinado preço. As atividades relacionadas a compras envolvem uma série de fatores como seleção de fornecedores, qualificação dos serviços, determinação de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na demanda, entre outros. A gestão de compras é uma atividade fundamental para o bom gerenciamento das empresas e que influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clientes, estando também relacionada à competitividade e ao sucesso da organização. A aquisição de matérias- primas, suprimentos e componentes representa um fator decisivo na atividade de uma empresa, pois dependendo de como é conduzida podem gerar redução nos custos e melhorias consideráveis nos lucros. Decorrente das mudanças ocorridas nas organizações, à função compras não é mais vista como uma atividade rotineira, e sim como parte do processo de logística das empresas. Isso porque mais do que simplesmente adquirir produtos, o setor de compras atualmente se inter-relaciona com todos os outros setores da empresa, influenciando e sendo influenciado. Deste modo, a função compras e sua área correspondente vêm ganhando espaço e evidência no contexto das organizações, já que não basta apenas comprar, é preciso comprar bem, procurando obter o maior número de vantagens possível.
PALAVRAS-CHAVE: competitividade, compras, gestão, lucro, produção.
SUMÁRIO
| 1 INTRODUÇÃO | 5 |
| 2 OBJETIVOS DA FUNÇÃO DE COMPRAS | 7 |
| 3 CICLO DE COMPRAS | 8 |
| 4 SISTEMAS DE COMPRAS | 9 |
| 5 ESTABELECIMENTO DE ESPECIFICAÇÕES | 13 |
| 5.1 Exigências de quantidade | 13 |
| 5.2 Exigências de preço | 13 |
| 5.3 Exigências funcionais | 14 |
| 5.3.1 Especificações funcionais e qualidade | 14 |
| 5.3.1.2 Descrição da especificação funcional | 15 |
| 5.4 Fontes de especificações | 16 |
| 6 ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE COMPRAS | 17 |
| 6.2 Centralização/descentralização | 19 |
| 6.3 Função compras na estrutura organizacional | 20 |
| 7 FONTES DE FORNECIMENTO | 20 |
| 7.1 Classificação de fornecedores | 21 |
| 7.2 Seleção de fornecedores | 22 |
| 7.3 Credenciamento de fornecedores | 23 |
| 8 MODALIDADE DE COMPRAS | 23 |
| 8.1 Compras X Custos Industriais | 24 |
| 9 DECISÕES DE FABRICAR OU COMPRAR | 24 |
| 10 COTAÇÃO DE PREÇOS | 26 |
| 10.1 Determinação de Preço – O Global Sourcing | 27 |
| 10.1.1 Os três Imperativos do Sucesso do Global Sourcing | 28 |
| 10.1.2 Futuro do Global Sourcing | 29 |
| 10.2 As Razões do Desenvolvimento da Política de Compras em Escala Mundial | 30 |
| 11 PERFIL DO COMPRADOR / NEGOCIAÇÕES DE COMPRAS | 32 |
| 11.1 Tecnologia X Processo de Negociação | 34 |
| 12 FORMAS DE SE COMPRAR | 35 |
| 13 COMPRA DE SUPRIMENTOS | 37 |
| 14 COMPRA DE COMMODITIES | 40 |
| 15 COMPRA INTERNACIONAL | 41 |
| 16 COMPRA DE BENS DE CAPITAL | 45 |
| 17 REGULAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA – MANUAL DE COMPRAS | 46 |
| 18 ÉTICA EM COMPRAS | 49 |
| 18.1 Princípios e padrões da prática de compras da NAPP | 49 |
| 18.2 Código de ética do CIPS | 51 |
| 18.2.1 Preceitos | 51 |
| 18.2.2 Orientação | 52 |
| 19 ESTUDO DE CASO: INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA | 53 |
| 20 CONSIDERAÇÕES | 56 |
| REFERÊNCIAS | 57 |
| ANEXO A: APRESENTAÇÃO: COMPRAS PARA INDÚSTRIA | 58 |
1 INTRODUÇÃO
Ao longo do tempo, a função compras passou a ser imprescindível para a administração de recursos materiais de uma empresa. Hoje saber comprar de forma a beneficiar a organização é determinante não somente para a competitividade, como para a própria permanência da empresa no mercado. Destaca-se que a reestruturação pela qual as empresas passaram nos últimos anos, a evolução da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores ocasionaram o crescimento cada vez maior da importância da área de compras.
A função compras é vista hoje como uma parte do processo de logística das empresas, ou seja, parte integrante da cadeia de suprimentos (suplly chain). Entretanto compete a essa área também o cuidado com os níveis de estoque da empresa, pois embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas com a produção, acarretam um custo exagerado de manutenção.
Atualmente, dentro das características econômicas das empresas, as aquisições de materiais, de matérias-primas etc., não podem ser feitas de forma impensada e arbitrária; é perfeitamente lógico que se é necessário consumir para executar determinado plano de produção uma tonelada de matéria-prima, não deve-se adquirir dez toneladas, logo condena-se esta compra por ser desnecessária, demandando grande investimento de capital.
Quando a Administração, sob a intensa pressão competitiva das últimas décadas, exigiu mais dessa arte e ciência, ela já estava se fazendo presente. Os gerentes de Compras, responsáveis pelo desenvolvimento de pelo menos, metade do dinheiro arrecadado pelas vendas, reconheceram que a magnitude de suas funções era maior do que uma simples atividade de rotina, que lidava com a papelada gerada pelas tomadas de decisões em áreas diversas.
Cabe destacar, que o departamento de compras tem a função primordial de aferir junto ao mercado de fornecimento de materiais, quais são as melhores opções, para tal, são utilizados critérios que exerçam reflexo direto na produção (baixo custo e boa qualidade). Assim, o responsável, ou responsáveis, pelo setor de compras, podem utilizar fontes que melhor se adaptam ao produto que se deseja produzir.
Observa-se que o setor de compras coordena seus esforços com os de outros departamentos especializados: Circulação, Inspeção, Engenharia, Produção, e assim por diante. E no real processo de integrar suas operações com as dos outros grupos interessados no ciclo dos materiais, às Compras pode conduzir a um cruzamento de linhas de autoridade em algumas empresas e em determinadas circunstâncias. Isso, por sua vez, exigirá novos padrões de organização para administrá-las convenientemente.
Para tomarmos um exemplo bem simples, a decisão de comprar pode envolver uma escolha entre uma qualidade de material, a um dado preço, e uma outra qualidade, um preço diferente, de uma fonte de fornecimento também diferente.
Obviamente, neste caso é impossível considerar-se a qualidade, o preço ou a fonte de fornecimento, sem considerar os outros fatores, concomitantemente. Não há uma cronologia ou sequência fixas. Não obstante, cada fator tem as suas próprias características e valores, que devem ser compreendidos e pesados separadamente, para que se chegue a uma decisão acertada antes que se possa computá-los na busca de objetivo principal valor.
O preço é sem dúvida alguma, uma consideração de maior importância a ser feita em qualquer transação de Compras; porém, para o leigo na ciência das Compras, ele se torna um fator amplamente superestimado.
Um dos maiores problemas com que se defronta, hoje em dia, na seção de compras de nossas empresas é, sem dúvida alguma, os prazos de entrega. Este aspecto é o causador de muitas discussões, muitos atritos entre compradores e vendedores, que na maioria das vezes assumem compromissos de grande envergadura não podendo, entretanto, os seus representados cumprirem com as datas de entrega.
Não deve-se esquecer que materiais adquiridos e não utilizados são onerosos, implicando em empate de capital, com a conseqüência perda de juros, etc. Outra razão não menos importante a ser considerada são as características das matérias-primas e materiais quando em regime de prolongada estocagem, principalmente quando são deterioráveis.
De um modo geral a qualidade que deverá possuir um material é regida por uma especificação adequada. A especificação de um material nada mais significa, de acordo com os mestres, do que a descrição do aspecto físico do mesmo; portanto tais descrições devem ser redigidas com clareza nos seus pormenores.
Assim, a gestão de compras eficiente está inter-relacionada à qualidade de produtos, minimização dos custos de produção, maior agilidade nas aquisições, o que se manifesta de maneira positiva nas organizações. Assim, além de melhorar a lucratividade das organizações, uma gestão de compras eficiente pode aumentar a produtividade, a qualidade dos produtos e, consequentemente, a satisfação dos clientes.
2 OBJETIVOS DA FUNÇÃO DE COMPRAS
De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a função compras não existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decisões, procedendo a análises e, determinando ações que antecedem ao ato final, pode-se dizer que compras tem como objetivo comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessárias, no tempo requerido, nas melhores condições de preço e na fonte certa.
Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcançar as seguintes metas fundamentais:
1 - Atender o cronograma de produção, através do fornecimento contínuo de materiais;
2 - Estocar ao mínimo, sem comprometer a segurança da produção desde que represente uma economia para a organização;
3 - Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdício, deterioração e obsolescência;
4 - Manter a qualidade dos materiais conforme especificações;
5 - Adquirir os materiais a baixo custo sem demérito à qualidade; e
6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores.
Dias menciona que
um dos parâmetros para o bom funcionamento da Seção de Compras e, conseqüentemente, para o alcance de todos os objetivos é a previsão das necessidades de suprimento. Nunca é demais insistir na informação dessas quantidades e prazos que são necessários para a fábrica operar. São estas informações que fornecem os meios eficientes para o comprador executar o seu trabalho, devendo Compras e produção dispor do tempo necessário para negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados. (1993, pg. 260)
A gestão de compras assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, quebra-se então uma visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros. Observa-se ainda que os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo.
3 CICLO DE COMPRAS
O ato de comprar deriva de uma tomada de decisão baseada na observação de certos fatores. Estes podem ser orientados em três categorias de exigências:
1. Quantidade: a evolução dos mercados é a condição que determina a quantidade a adquirir, sendo que esta sugere de forma preponderante a maneira como o produto será utilizado. O custo de produção é então fortemente influenciado pela quantidade adquirida.
2. Preço: as exigências de preço têm por base o estudo do produto perante os desenvolvimentos de mercado e o seu valor econômico.
3. Funcional: a exigência funcional é a categoria mais importante por ser aquela que regula as outras exigências. No que diz respeito ao produto, a alienação da sua forma com o seu desempenho revela dificuldades para uma prospecção de sucesso, isto porque o mesmo passará pela satisfação a níveis estéticos ou práticos por parte do cliente. Destaca-se ainda a interligação existente entre a funcionalidade e a qualidade para que o produto tenha êxito no mercado. Com vista à obtenção de qualidade, o planejamento surge como principal fator por tratar do projeto, produção e utilização do produto. Posto isto, o produto é então avaliado qualitativamente pelo consumidor final.
O ato de comprar inclui as seguintes etapas:
a. Determinação do que, de quanto e de quando comprar: ao receber as requisições de compras, várias são as informações que deverão ser apresentadas pelos departamentos que utilizarão dos materiais, para que, o departamento de compras possa fazer a análise correta e assim, optar pelo melhor produto que venha a satisfazer as exigências destas requisições.
b. Estudo dos fornecedores e verificação de sua capacidade técnica, relacionando-os para consulta: a identificação e seleção dos fornecedores é importante responsabilidade do departamento de compras, devendo se manter uma lista de fornecedores aprovados para itens rotineiros ou para os que nunca foram comprados antes, sendo possível, nos casos da inexistência de fornecedores cadastrados, realizar-se uma pesquisa para a seleção destes.
c. Promoção de concorrência, para seleção do fornecedor vencedor: a solicitação de cotações também é um dos processos importantes que envolve a função de compras, ao trazer informações confiáveis por parte dos fornecedores, objetivando a avaliação das propostas e finalmente, a escolha por determinados fornecedores que venham ao encontro do atendimento às necessidades da empresa.
d. Acompanhamento ativo durante o período que decorre entre o pedido e a entrega: a emissão da ordem de compra é uma oferta legal de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condições especificados no contrato de compra. O pedido de compra é preparado com base na requisição de compra ou nas cotações, e também em qualquer outra informação adicional necessária. Envia-se uma cópia ao fornecedor; o departamento de compras retém uma cópia, e outras são enviadas para outros departamentos, tais como o de contabilidade, o departamento requisitante e o departamento de recepção. A pontualidade na entrega de itens pedidos é de grande importância para que a empresa possa vender e prestar seus serviços com eficácia ao cliente, cumprindo contratos e desta forma, garantir a manutenção de sua clientela, ao se atender o cliente com o produto certo no tempo certo.
e. Encerramento do processo após recebimento do material, controle da qualidade e da quantidade: Arnold (1999) afirma que quando as mercadorias são recebidas, é função do departamento de recepção as inspecionar e garantir que sejam enviados os itens corretos, na quantidade certa e que não foram danificados no transporte. A aprovação da fatura do fornecedor para pagamento faz parte da função do departamento de compras, pois este irá checar se todas as informações conferem para posteriormente fazer a aprovação da fatura.
4 SISTEMAS DE COMPRAS
A função do departamento de compras é muito mais ampla e, se realizada com eficiência, envolve todos os departamentos da empresa. Obter o material certo, nas quantidades certas, com a entrega correta (tempo e lugar), da fonte correta e no preço certo são todas as funções de compras. Nesse sentido, observa-se que a função compras tem se tornado extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais.
A globalização tem trazido grande impacto na forma como as compras são efetuadas, destacando que hoje se fala em mercado global e consequentemente compras globalizadas, utilizando tecnologias como o EDI e a Internet.
O EDI (Eletronic Data Interchange) é uma das formas de compras que mais cresce atualmente, a qual baseia-se em uma tecnologia para transmissão de dados eletronicamente, através da utilização de um computador e periféricos específicos que ligam o cliente diretamente ao fornecedor, possibilitando que as ordens ou pedidos de compra, como também outros documentos padronizados sejam enviados sem a utilização de papel. Tal mecanismo entre muitas vantagens oferece rapidez, segurança, precisão no fluxo das informações, além de uma redução significativa de custos, o que é de fato objetivo de qualquer organização que busca sempre a melhor utilização de seus recursos.
O uso da Internet como veículo de comércio ganha a cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma série de vantagens em relação ao EDI, destacando o baixo investimento inicial em tecnologia, a atuação em praticamente todos setores da cadeia produtiva, além de poder ser operada em tempo real.
Nesse contexto percebe-se que a definição de um sistema de compras é essencial para que haja não somente a inter-relação de diversos setores da organização como também a caracterização das interfaces das unidades organizacionais. Segundo Martins e Alt (2000, p. 87):
Na definição de um sistema de compras é essencial a caracterização das interfaces com as outras unidades organizacionais da empresa – como planejamento e controle da produção, recebimento, contas a pagar e qualidade – para que o sistema não apresente pontos onde a responsabilidade pelas decisões não possam ser bem caracterizadas. A definição de uma adequada estratégia quanto ao dilema de horizontalização versus verticalização trará certamente uma vantagem competitiva à empresa. Uma análise das vantagens e desvantagens de cada uma delas, por si só já trará benefícios, pois simplifica entender criticamente os atuais métodos de trabalho. Não menos importante para a empresa é a definição de um código de ética a ser seguido por todos os colaboradores, que resulte em uma conduta homogênea em relação ao tratamento dado aos clientes quando da venda dos produtos da empresa e aos fornecedores quando da compra de insumos.
Vários são os sistemas de compras que podem ser adotados pelas organizações em virtude das necessidades e capacidades de cada uma, cabendo aos gestores da função compras optar por aquele que atenderá às necessidades da organização.
Segundo Martins e Alt (2000) o sinal da demanda é aquele onde a informação chega até a área de compras, desencadeando o processo de aquisição de bem material ou patrimonial. Nos casos de recursos materiais, são mais comumente feitas através da solicitação de compras, MRP, Just-In-Time, reposição periódica, ponto de pedido e contratos de fornecimento.
A solicitação de compras de acordo com Martins e Alt (2000), funciona de forma que qualquer unidade organizacional ou um colaborador qualquer, manifesta a necessidade de comprar determinado item para o benefício da empresa. Esta solicitação é enviada à área de compras que providencia, segundo procedimentos estabelecidos, a compra do material requisitado.
Os Sistemas de Compras:
1. MRP – Materials Requirement Planning: segundo Martins e Alt (2000), o MRP (Materials Requirement Planning), também conhecido como planejamento das necessidades de materiais, engloba a técnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais a serem utilizados na fabricação de determinado produto;
2. Just-In-Time: segundo a definição de Martins e Alt (2000), é aquele em que o método de produção, objetiva disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura somente quando forem necessários para que o custo de estoques seja menor, é baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras, podendo disparar o processo. O sistema, de conformidade com aquilo que for idealizado, pode dar início ao processo de compras através de um cartão ou conjunto de cartões: Kanban. Segundo Viana (2000, p. 48), “just in time é a produção na quantidade necessária, no momento necessário, para atender à variação de vendas com mínio de estoque em produtos acabados, em processos e em matéria-prima”. Em relação à técnica do Kanban, Viana (2000), explica que esta consiste em: técnica japonesa de gestão de materiais e de produção no momento exato, ambas (gestão e produção) controladas por meio visual e/ou auditivo. Trata-se de um sistema de “puxar” no qual os centros de trabalho sinalizam com um cartão, por exemplo, que desejam retirar peças das operações de alimentação entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades;
3. Reposição periódica: o sistema de reposição periódica implica em um intervalo de tempo preestabelecido para que um novo pedido de compra seja emitido. Nos casos do sistema de reposição periódica, segundo Martins e Alt:
Para determinados itens de estoque, recomenda-se a utilização do sistema denominado reposição periódica ou intervalo padrão. No sistema de reposição periódica, depois de decorrido um intervalo de tempo preestabelecido, por exemplo, três meses, um novo pedido de compra para um certo item de estoque é emitido. Para determinar o quanto deve ser comprado no dia da emissão do pedido, verifica-se a quantidade ainda disponível em estoque, comprando-se o que falta para atingir um estoque máximo, também previamente determinado. (2000, p.100)
4. Ponto de pedido: de acordo com Martins e Alt (2000), este sistema consiste em disparar o processo de compra ao se atingir um nível previamente determinado do estoque de determinado item, sendo que, o ponto de pedido é calculado em função do consumo médio e do prazo de atendimento;
5. Contratos de fornecimento: nos contratos de fornecimento, segundo a definição de Martins e Alt (2000), consiste daquele em que o processo de compras é iniciado em função de uma necessidade de produção, onde, quando há necessidade de material, o próprio sistema de computador emite nova ordem de compra.
Cabe destacar que eficácia do processo de compras não depende apenas da automação. É necessário um controle para a forma como o processo é conduzido, passando assim a área de compras a integrar o processo de logística e a fazer parte da cadeia de abastecimentos.
Para exemplicar a utilização dos sistemas de compras e da internet nas indústrias pode-se o caso da Wolkswagen, onde o desenho dos carros é feito peça por peça, componente por componente, por equipes de diferentes de diferentes países, cada uma responsável por pequena parte dessa engrenagem. Mas, para que o processo se tornasse viável, foi necessária a criação de uma ambiente de comunicação virtual de baixo custo. A resposta a essa necessidade foi à intranet.
Além de agilizar o processo de concepção de peças, a rede possibilita um ganho de tempo nos processos de fabricação dos componentes. É que todos os projetos da empresa são disponibilizados, por meio de um BBS para os 700 fornecedores, destacando que esse sistema baseia-se em um computador que aceita ligações de usuários externos e oferece serviços como troca de arquivos, correio eletrônico, chat, jogos e informações. Alguns BBS fazem conexões regulares entre si, formando redes de trocas de mensagens. Outros expandiram seus serviços oferecendo também conexão à Internet. Como os BBS normalmente não mantêm ligações dedicadas com a rede, o acesso à Internet costuma ser limitado ao uso do correio eletrônico.
Por meio deste processo, a cotação eletrônica, são identificados os fornecedores homologados quanto a quantidade, fornecimento e custo. Os que estiverem aptos a fazer a cotação acessam o desenho da peça e definem seu preço. Ganha o fornecedor que apresentar a melhor proposta.
O impacto da Internet nas empresas é um fenômeno recente que ainda vem sendo assimilado no Brasil, não existindo portanto; respostas precisas sobre seus efeitos no segmento.
5 ESTABELECIMENTO DE ESPECIFICAÇÕES
A primeira preocupação da função compras - o que comprar – não é uma decisão simples. Uma pessoa que decide comprar um carro deve considerar como o carro será utilizado, com que frequência, quanto está disposta a pagar e assim por diante. Só então
poderá especificar o carro que precisa e fazer a melhor compra. Por não ter este cuidado, muitas empresas enfrentam problemas quando desenvolvem especificações de produto e os tipos de especificações que podem ser utilizadas.
Segundo J. R. Tony Arnold (1999), na compra de um item ou serviço de um fornecedor, vários fatores estão incluídos no pacote comprado, e devem ser considerados quando as especificações estão sendo desenvolvidas, assim podem ser divididos em três categorias: exigências de quantidade; exigências de preço; e exigências funcionais.
5.1 Exigências de quantidade
A demanda de mercado determina as quantidades necessárias. A quantidade é importante porque influenciará o modo como o produto será planejado, especificado e fabricado. Caso a demanda seja de apenas um item, ele seria projetado para ser fabricado num custo mínimo, ou então um item padronizado seria solucionado, entretanto se a demanda fôsse de vários milhares, o item seria projetado para tirar proveito das economias de escala. Desta maneira, satisfazendo às necessidades funcionais a um preço melhor.
5.2 Exigências de preço
A especificação de preço representa o valor econômico que o comprador atribui ao item – a quantia que está disposto a pagar. Se o item deve ser vendido a um preço baixo, o fabricante não está disposto a pagar um preço muito alto por uma peça componente. O valor econômico atribuído ao item deve relacionar-se com a utilização do item e com seu preço antecipado de venda.
5.3 Exigências funcionais
As especificações funcionais estão relacionadas com a utilização final do item e com seu desempenho esperado. Devido a sua natureza, as especificações funcionais são as mais importantes de todas, governando todas as outras categorias. Elas são as mais difíceis de definir, devendo satisfazer a necessidade ou propósito real do item. Em muitos casos, a necessidade real tem tanto aspectos práticos quanto estéticos. Um casaco serve para manter quem o usa aquecido, mas quanto de frio precisa fazer para que uma pessoa precise de um casaco? Trata-se de uma peça para trabalhar ou para passear? Que necessidades emocionais se espera que ele satisfaça? Pode-se também perguntar que necessidades práticas e estéticas uma maçaneta de porta ou um espelho lateral de carro devem satisfazer.
5.3.1 Especificações funcionais e qualidade
Para Arnold (1999), as especificações funcionais estão diretamente relacionadas à qualidade de um produto ou serviço. Pode-se dizer que um item tem qualidade quando satisfaz a necessidade do usuário, portanto fornecer qualidade ao cliente implica em quatro fases: qualidade e planejamento do produto; qualidade e projeto do produto; qualidade e produção; e qualidade e utilização.
O planejamento do produto é responsável por decisões sobre que produtos e serviços uma empresa deve colocar no mercado, a partir daí o nível básico de qualidade é especificado pela administração superior, segundo o entendimento das necessidades e desejos do mercado.
O resultado dos estudos mercadológicos da empresa é uma especificação geral do produto, que delineia o desempenho, a aparência, o preço, e o volume de vendas esperado. Depois, é tarefa do projetista de produto, acrescentar o nível de qualidade descrito na especificação geral.
Os produtos manufaturados são de responsabilidade da produção, e no mínimo devem satisfazer às especificações determinadas pelo projetista de produto. Caso o item seja comprado, o departamento de compras tem de garantir que o fornecedor possa oferecer o nível de qualidade exigido. Para as funções de compras e produção, qualidade significa conformidade com as especificações ou exigências.
As especificações de conformidade tomam várias formas, podendo ser preparadas por muitos departamentos – trata-se de especificações em que a organização compradora deixa explícito o que deve ser atendido, destarte a especificação é do produto e não da aplicação. Este tipo de especificação é necessária, na compra de itens para incorporação em uma linha de montagem ou quando determinado produto químico precisa ser adquirido para um processo produtivo, todavia especificações de conformidade são difíceis, pois mesmo em situações em que se precisa de maiores cuidados, o fornecedor pode entregar o material que atende as suas próprias especificações, e não as do cliente.
Uma outra abordagem para a especificação é o desempenho, pois indica claramente, o propósito, função, aplicação, e desempenho esperados do material ou serviço comprado, assim autoriza o fornecedor oferecer um produto apropriado.
Por último, para o usuário final, a qualidade está relacionada com a expectativa do desempenho do produto, logo as especificações funcionais devem definir o nível de qualidade necessária, descrevendo todas as características de um produto, determinadas por seu uso final. No entanto, uma especificação bem-sucedida é o equilíbrio entre função, quantidade, serviço e preço, fatores estes inter-relacionados.
5.3.1.2 Descrição da especificação funcional
Tony Arnold (1999) menciona que a especificação funcional pode ser descrita dos seguintes modos, ou por uma combinação deles: por marca; por especificação de características físicas e químicas, material e método de produção, e desempenho; por desenhos de engenharia; e outros.
A descrição por marca é frequentimente usada no atacado ou varejo, mas também é extensivamente usada na produção. Isso acontece quando: os itens são patenteados ou o processo é secreto; o fornecedor tem sobre o produto um conhecimento especializado que o comprador não tem; a quantidade comprada é tão pequena que para o comprador não vale a pena desenvolver especificações; o fornecedor por meio de um esforço de publicidade ou venda direta faz o cliente ou o staff do comprador preferir seus produtos. Na compra por marca, o cliente deposita sua confiança na reputação e na integridade do fornecedor, que para manter o nome da marca; garantirá um bom produto. As objeções referentes à compra por marca estão centradas nos custos, pois itens de marca geralmente têm níveis de preço mais altos que aqueles que não são caracterizados por uma marca.
A descrição de especificação por características físicas ou químicas é quando o comprador define as peculiaridades dos materiais desejados – produtos derivados do petróleo, produtos farmacêuticos e tintas são especificados dessa maneira; por material e método de produção – exemplo o aço laminado a quente e o aço laminado a frio são produzidos de formas diferentes e têm características diversas; e por desempenho, método utilizado quando o comprador está principalmente interessado no desempenho que se exige do produto, exemplo: uma bomba de água pode ter a capacidade de bombear vários litros por minuto. As especificações de desempenho são fáceis de preparar e tiram vantagem do conhecimento específico do fornecedor.
Outra descrição da especificação funcional é feita por desenhos de engenharia, que descrevem detalhadamente a exata configuração das peças e do conjunto sendo usadas quando não há nenhuma outra maneira de descrever a configuração das peças ou modo como elas se encaixam, e seu desenvolvimento implica altos custos.
Existem vários outros métodos de especificação, algumas vezes utilizam-se amostras, quando as cores ou padrões devem ser especificados. No entanto, o comprador deve escolher o método mais adequado, porque descrição é a comunicação com o fornecedor e sua qualidade afetará o sucesso da compra e do preço pago.
5.4 Fontes de especificações
Há duas fontes principais de especificações: especificações do comprador e especificações padronizadas. As especificações do comprador são desenvolvidas pelo mesmo e geralmente são caras e demandam muito tempo. As empresas não usam muito este método, a não ser em casos que não haja uma especificação específica ou quando o volume de trabalho a torne economicamente viável.
Já as especificações padronizadas têm sido desenvolvidas com esforço por agências governamentais e não governamentais e em sua maioria aplicam-se a matérias-primas ou a produtos ainda não finalizados, partes componentes ou à composição do material. Por isso, tornaram-se padrões de fato utilizados pelos consumidores e pela indústria. Na compra de óleo automotivo, quando se pede o SAE 10W30; por exemplo, faz-se a especificação de um grau padronizado de óleo estabelecido pela Society of Automotive Engineers. A grande vantagem das especificações padronizadas é que elas são amplamente conhecidas e aceitas, e devido a isso disponibilizadas pela maioria dos fornecedores; além disso, os produtos que a elas obedecem têm custo mais baixo que o dos itens não padronizados e finalmente, como foram desenvolvidas com a colaboração de muitos fabricantes e usuários, elas são adaptáveis às necessidades de muito compradores.
6 ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE COMPRAS
Conforme Baily et al (2000), para estabelecer qual a estrutura mais apropriada numa organização, é essencial saber; que o ponto sugerido de aplicação geral não existe, pois em vários aspectos uma empresa é diferente da outra. Dessa forma, precisa-se levar em consideração, o tamanho da organização, o tipo de mercado a que ela atende, a tecnologia e os processos envolvidos, o tipo de pessoas empregadas, a volatilidade dos mercados em que ela opera e sua idade. Ao considerar o desenvolvimento de uma estrutura organizacional para a área de compras (ou para qualquer outra função), o escopo da tarefa precisa ser levado em consideração.
Há alguns princípios que são fundamentais na organização do setor de compras, independente do porte da empresa, tais como: autoridade para compra; registro de compra; registro de preços; e registro de fornecedores. Ainda há outras atividades que completam a organização, visando aos objetivos primordiais, que são: material na especificação; qualidade e quantidade desejadas; melhor preço de mercado e prazo desejado pode-se também citar outras atividades do setor em pauta, tais como:
· Pesquisa: estudo do mercado, estudo dos materiais, análise de preços, investigação das fontes de fornecimento, inspeção das fábricas dos fornecedores, desenvolvimento de fontes de fornecimento, desenvolvimento de fontes de materiais alternativos;
· Aquisição: conferência de requisições, análise de cotações, decidir comprar por meios de contratos ou no mercado aberto, entrevistas com vendedores, negociar contratos, acompanhar o recebimento de materiais;
· Administração: manutenção de estoques mínimos, transferências de materiais, evitar excessos e absolescência de estoque, padronizar o que for possível; e
· Diversas: fazer estimativa de custo, dispor de materiais desnecessários (absoletos ou excedentes), e cuidar das relações comerciais recíprocas.
O organograma padrão de um setor de compras consiste de: cadastro de fornecedores; processamento; compras locais; compras por importação; e diligenciamento (follow-up). Cadastro de fornecedores é o órgão responsável pela qualificação, avaliação e desempenho de fornecedores de materiais e serviços e para o exercício de suas atribuições, acompanha a evolução do mercado, apóia com informações as tarefas do comprador, e fundamentalmente, efetua a manutenção dos dados cadastrais.
O processamento é órgão responsável pelo recebimento dos documentos referentes aos pedidos de compra e montagem dos respectivos processos. A efetivação de compras depende de um sistema eficiente, o qual, a qualquer momento, deve prover as informações necessárias ao andamento dos processos, às compras em processo de recebimento, as devoluções ao fornecedor e às compras recebidas e aceitas. Além disso, o órgão de processamento deve controlar todo o processo desde seu início, a partir do protocolo de pedido, até o efetivo recebimento do material.
As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no serviço público. A diferença entre tais atividades é formalidade no serviço público e a informalidade na iniciativa privada, embora com procedimentos idênticos; independente desta particularidade.
Já compras por importação tem seus procedimentos expostos a contínuas modificações de regulamentos, que compreendem: processamento de fatura pro forma; processamento junto ao Departamento de Comércio Exterior – Decex dos documentos necessários à importação; compra de câmbio, para pagamento de aluguel irrevogável; acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior; solicitação de averbação de seguro de transporte marítimo e/ou aéreo; recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto; pagamento de direitos alfandegários; e reclamação a seguradora, quando for o caso.
O diligenciamento (follow-up) objetiva garantir o cumprimento das cláusulas contratuais. Com especial atenção para o prazo de entrega acordado; acompanhando, documentando e fiscalizando as encomendas pendentes em observância aos interesses da empresa.
6.2 Centralização/descentralização
Dado o crescimento das empresas multinacionais, conglomerados, holdings, e outros grupos, as considerações de centralização e descentralização vêm sendo muito discutidas. A maioria das grandes corporações adota um compromisso entre a compra centralizada e a compra local, visando balancear as vantagens da força dessa flexibilidade.
As compras podem ser centralizadas ou não. O tipo de empreendimento é que vai definir a necessidade de centralizar. Uma prática muito usada é ter um comitê de compras, em que pessoas de todas as áreas da empresa participem das decisões. As vantagens da centralização dos serviços de compras são sempre postas em dúvida pelos departamentos que necessitam de materiais.
Sabe-se que a definição de uma estratégia correta de compras pode dar à empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente (verticalização), ganha independência, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros (horizontalização) em detrimento de fabricação própria pode torna-se dependente
Existem, basicamente, três alternativas: descentralização total – seguindo autonomia plena em cada uma das unidades; centralização total – que significa na prática, independente das compras locais de pouco de valor, todas as compras são feitas a parir de um escritório central; ou uma combinação das duas.
A descentralização apresenta como vantagens: o comprador local conhece mais as necessidades de sua fábrica ou unidade específica, os fornecedores locais, o transporte, as instalações de estocagem, e por este motivo ele está em condições de responder mais rapidamente às emergências, parcialmente em razão de linhas de comunicação mais simples e por conhecer mais as circunstâncias locais do que alguém que esteja distante; e a responsabilidade direta do comprador local perante seu chefe imediato permite maior vínculo e controle de alta administração local.
Já a centralização total oferece economia, obtida pela consolidação dos pedidos, assim melhora o poder de negociação da área de compras e facilita os relacionamentos com os fornecedores; evita as anomalias de preços entre as unidades do grupo e a concorrência entre elas por materiais escassos; há também uma melhor administração global de estoques e utilização de materiais; com menor número de funcionários envolvidos com compras, uniformidade de procedimentos, formulários, padrões e especificações.
6.3 Função compras na estrutura organizacional
Baily et al (2000) questiona: onde a função compras deve estar localizada na estrutura organizacional?
A resposta não é simples. Em alguns casos, a função pode não ser significativa e será colocada em posição inferior na hierarquia. O inverso é verdadeiro quando o volume de gastos em compras, em relação ao faturamento da empresa é expressivo e exige que um executivo experiente seja indicado para assumir a função, quando os fornecedores-chaves estão em mercado voláteis ou quando a proporção do custo em um produto final é significativa.
Há organizações em que a função está subordinada à produção, o que reflete; atitudes tradicionais na organização, bem como a qualidade dos representantes dos fornecedores. Do contrário, um papel inferior, salário inexpressivo etc. não atrairão pessoas com habilidades de desempenhar a função em alto nível. Como resultado, as funções de compras mais amplas são desempenhadas por outras pessoas ou são atribuídas a compradores habilitados, logo a depender da importância atribuída à função compras, ela pode ser responsabilidade de um gerente exclusivo ou pode ser atribuída a um gerente com interesses relacionados.
7 FONTES DE FORNECIMENTO
Arnold (1999) ainda aborda que o objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Depois de tomar a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo, aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com a eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.
Há três tipos de fontes de fornecedores: única; múltipla e simples. A fonte única implica que apenas um fornecedor está disponível devido a patentes, especificações técnicas, matéria-prima, localização, e assim por diante. A fonte múltipla é a utilização de mais de um fornecedor para um item, o que gera competição; e consequentemente preços mais baixos e melhores serviços. E a fonte simples é uma decisão planejada pela organização no sentido de selecionar um fornecedor para um item quando existem várias fontes disponíveis com o intuito de criar uma parceria de longo prazo.
7.1 Classificação de fornecedores
A eficiência de um setor de compras esta ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento entre comprador e fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes. Dentro uma classificação tem-se:
· Fornecimento monopolista: são os fabricantes de produtos exclusivos dentro do mercado, por isso que normalmente o volume de compra é que determina o grau de atendimento e relacionamento. Ocorre, na maioria das vezes um atenção pequena dos vendedores para seus clientes, porque não existe uma preocupação de venda, o fornecedor é consciente de seu monopólio. Com isso, o comprador tem manter o interesse da aquisição;
· Fornecedores habituais: são normalmente os fornecedores tradicionais que sempre são consultados na coleta de preços; possuem uma linha de produto padronizada e muito comercial. Estes fornecedores são os que prestam melhor atendimento, pois sabem que existe uma concorrência e que seu volume de vendas esta ligado à qualidade dos produtos e tratamento diferenciado dado aos clientes;
· Fornecedores especiais: são os que ocasionalmente poderão prestar serviços, mão-de-obra e até mesmo fabricação de produtos, que requerem equipamentos especiais ou processos específicos e que normalmente não são encontrados nos fornecedores habituais.
A classificação apresentada é genérica e variará de acordo com o grau de necessidade e importância dos produtos a serem comprados, que pode ser diretamente ligado às características do fornecedor.
7.2 Seleção de fornecedores
Pode-se classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa em termos de: matéria-prima; serviços; e mão-de-obra.
Vários fatores influenciam na seleção de um fornecedor e esses elementos definem o que se espera do fornecedor, como:
· Habilidade técnica: o fornecedor deve ter habilidade técnica, pois muitas vezes, o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele forneça as melhorias de produto, que poderão aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados;
· Capacidade de produção: as dependências de produção do fornecedor devem ter um bom programa de controle de qualidade, pessoal de produção competente e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de produção para garantir uma entrega pontual;
· Confiabilidade: ao selecionar um fornecedor é necessário que ele seja confiável, reputado e financeiramente sólido, para garantir permanência no negócio;
· Serviço pós-venda: se o produto tem natureza técnica, provavelmente necessitará de peças de reposição ou apoio técnico, portanto o fornecedor deve ter um bom serviço de atendimento pós-venda;
· Localização do fornecedor: uma localização próxima auxilia na redução dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente;
· Preço: o fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos, não necessariamente o menor preço, mas um valor que considere a quantidade e qualidade exigidas; e
· Outras considerações: algumas vezes outros fatores como termos de crédito, negócio recíproco e disposição do fornecedor no sentido de reservar um estoque para o comprador, devem ser considerados.
Na seleção final dos fornecedores podem ser avaliados aspectos quantitativos, atribuindo-lhes um valor monetário, o preço é o exemplo mais óbvio; porém há também fatores qualitativos cuja determinação exige ponderação, geralmente são estabelecidos de forma descritiva. O desafio é combinar esses dois tipos de fatores, através de algum método, de modo que o comprador possa selecionar o melhor fornecedor.
Uma das formas de fazer isso é através do método de classificação, onde primeiramente: selecionam-se os fatores que serão considerados para a avaliação de fornecedores potenciais; depois atribui-se um peso a cada fator, adotando na maioria das vezes, uma escala de 1 a 10; daí avalia-se os fornecedores pela habilidade de satisfazer às exigências de cada fator, também numa escala de 0 a 10; e por último para cada fornecedor o peso é multiplicado por sua pontuação naquele fator.
Nota-se que o método da classificação é uma tentativa de quantificar coisas que não podem ser quantificadas naturalmente, avaliando valores com base em julgamento subjetivo. Ele não é um método perfeito, mas leva a empresa compradora a considerar a importância de vários fatores.
7.3 Credenciamento de fornecedores
Baily et al (2000) trata que as grandes organizações possuem critérios de credenciamento de fornecedores - esquemas de incentivos preparados a partir de dados estatísticos, através de tabelas de classificação de fornecedores; ação esta benéfica para a empresa, pois além de motivar o profissional, permite monitorar a avaliação de qualidade do fornecedor.
8 MODALIDADE DE COMPRAS
Toda e qualquer ação de compra é precedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem, pois, basicamente, dois tipos de compra:
1. Compra para investimento: enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compõem o ativo da empresa (recursos patrimoniais ou bens de capital)
2. Compras para consumo: são as de matérias-primas e materiais destinados a produção, incluindo-se a parcela de material de escritório. Algumas empresas denominam este tipo de aquisição como compras de custeio. As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em:
2.1. Materiais Produtivos: são aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matéria-prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de indústria - em função do que é produzido.
2.2. Materiais improdutivos: são aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, não integram o produto, o que quer dizer que é apenas material de consumo forçado ou de custeio. Em função do local onde os materiais estão sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importação.
8.1. Compras X Custos Industriais
Modernamente a função de compras tem sido desenvolvida dentro de um novo sistema de maturidade com técnicas mais sofisticadas. Um dos aspectos que devem merecer muita atenção são os custos industriais que representam percentual considerável na composição final do preço de venda.
Custo Industrial = Custo de Aquisição + Custo de Transformação.
Os controles da eficiência dos custos de transformação já são perfeitamente realizados, através de técnicas consagradas, entretanto o controle da eficiência de aquisição constitui um problema de difícil equacionamento, principalmente em virtude de atividade de aquisição estar voltado para fora da empresa e sujeita a um sem-número de fatores ainda não controláveis. Muitos estudos têm mostrado que os gastos relativos a compras em empresas de manufatura podem alcançar mais de 50% da receita líquida.
9 DECISÕES DE FABRICAR OU COMPRAR
Alt e Martins (2000) defendem que a decisão entre comprar ou fabricar é uma questão que persegue os administradores modernos, que visam primordialmente à redução dos custos e aumento dos lucros. Os mesmos demonstram que a compra de um produto que faz parte de seu processo de fabricação muitas vezes é mais benéfica por não envolver certos custos. Logo, o processo de terceirização está cada vez mais presente nas empresas.
É parte da responsabilidade da função de compras investigar se a empresa estará mais bem servida comprando produtos e serviços de fornecedores externos ou produzindo-os em casa. Regularmente o principal critério utilizado para uma decisão de fabricar ou comprar é financeiro. Uma lógica que está tornando-se popular para justificar a terceirização de serviços, por exemplo, é que esses serviços não são fundamentais para a atividade principal da empresa.
A decisão de uma empresa sobre se deve fabricar uma peça ou comprá-la leva ao processo de aquisição de bens e serviços de vendedores externos, em vez de produzi-los ou executá-los na organização, o que bem poderia ser chamado de fornecimento interno e externo. Por exemplo, a Maderit, prefere fabricar sua própria cola e resina, (fornecedor interno).
A Toyota, por exemplo, compra de fornecedores algumas peças e componentes, mas opta por produzir outras internamente. As decisões de um produtor de bens ou serviços sobre o fornecimento interno ou externo, também são chamadas de decisões de fabricar ou comprar. Algumas vezes as empresas tomam decisões em base a fatores qualitativos, por exemplo, a Dell Computers, precisa adquirir da Intel o chip Pentium dos seus computadores portáteis, porque não dispõe do know-how e de tecnologia sofisticada para manter o controle do produto e da tecnologia.
Outro exemplo de fornecedores interno aqui no Brasil tem a Weg Motores, executa internamente a maioria dos processos que compõem o seu produto. A Weg controla todas as etapas de sua produção, desde a fundição e a estamparia de metal, até a esmaltação do fio dos enrolamentos dos motores e a embalagem de seus produtos.
Decidir entre fabricar internamente uma peça ou item de produção qualquer, ou adquiri-la de um fornecedor externo, é decidir sobre o grau de dependência em relação a outras empresas, no que se refere ao suprimento de produtos ou de serviços a serem utilizados nos seus processos produtivos. Essas são as decisões estratégicas mais criticas com que as empresas se deparam, pois implicam também em decidir sobre seu posicionamento no mercado.
O termo Outsourcing (Out=fora; Source=fonte, fonte externa), conhecido no Brasil pela palavra terceirização que se refere também a uma situação alternativa em que a empresa identifica a necessidade de uma atividade nova, no entanto, decide pelo desenvolvimento desta atividade por um fornecedor, ao invés de desenvolvê-la e incorporá-la ao seu processo.
Pode-se chamá-la como a aquisição sistemática, total ou parcial, mediante provedores externos, de certos bens ou serviços necessários para o funcionamento operativo de uma empresa, sempre que tenham sido previamente produzidos pela própria empresa ou esteja em condições de fazê-lo e, além disso, que sejam bens ou serviços vinculados a sua atividade.
A terceirização é um processo que pode abranger praticamente todos os processos de retaguarda, obrigatórios e compulsórios. Na terceirização, uma empresa procura sair de determinados processos ou atividades que, para ela, não são essenciais ou prioritárias transferindo sua realização a empresas para as quais tais processos são essenciais.
Segundo o Hammer, (2002, p. 251) “A terceirização começou com a transferência de atividades que não passavam de elementos de dispersão para as empresas", ou seja, a empresa delega a terceiros a responsabilidade de realização de determinadas atividades relacionadas ao seu processo produtivo, para concentrar-se naquelas atividades em que mais tem competência. Essa delegação se dá através de um contrato de natureza comercial, normalmente de prestação de serviços. Em última análise, pois; não deixa de ser uma compra desses serviços. Mas não são todas as compras que podem ser enquadradas na categoria de terceirização. Na compra de matérias-primas e de máquinas, por exemplo, não há terceirização de atividades.
Outro aspecto interessante é o problema com que se depara o setor de compras no que tange o aluguel ou compra de um bem patrimonial, como um veículo, avião, edifício ou equipamento. Os mesmos demonstram ao longo de sua pesquisa que o leasing ou arrendamento mercantil é a melhor escolha em muitas situações, no momento em que o custo anual de item alugado (leasing) é menor, além de o arrendatário poder comprar o item por um preço inferior no final do contrato.
10 COTAÇÃO DE PREÇOS
O departamento de compras com base nas solicitações de mercadorias efetua a cotação dos produtos requisitados. Depois de efetuadas as cotações o órgão competente analisa qual a proposta mais vantajosa levando em consideração os seguintes itens:
a) Prazo de pagamento; e
b) Valor das parcelas;
10.1 Determinação de Preço – Global Sourcing
A determinação de preços sempre foi campo de grande interesse tanto por parte das firmas e seus dirigentes, quanto por parte dos teóricos que realizam estudos industriais. A discussão sobre o tema não é, de forma alguma, recente, pois apenas ganha força em função da nova realidade vivenciada pelas empresas. Isso se deve ao ambiente altamente competitivo que se formou ao longo dos últimos anos, o qual aponta para a necessidade de estratégias precisas, e aos estudos mais detalhados sobre o assunto, já que, do ponto de vista empresarial, se torna um aspecto indispensável para o sucesso das firmas no mercado. Três fatores participam da maioria das decisões de preço:
1. Concorrência e outras considerações de mercado – mecanismo de preço;
2. Como o valor é percebido pelos clientes; e
3. Custo de produção;
Quase todos os tipos de empresa são afetados pelo que a teoria econômica chama de mecanismo de preço, isto é, a Teoria da Oferta e da Demanda. A noção de preço de equilíbrio indica que há um preço de equilíbrio ou de mercado, em que há oferta e a demanda. Nas economias de mercado ou livres, o processo de preço de equilíbrio ajuda a decidir o que deve ou não ser produtivo.
Nesse sentido, as empresas dos "velhos" países industrializados estão, atualmente, expostas a uma competição mundial que se intensifica com os gigantescos movimentos de concentração realizados, nos últimos quinze anos, em todos os setores de atividade, e pelo aparecimento de concorrentes oriundos dos novos países industrializados (China, Índia, Brasil, Europa Oriental, etc.). Estes países conhecem, ao mesmo tempo, taxas de crescimento elevadas, com um mercado interno em crescimento, e custos baixos de mão-de-obra.
Entretanto, como esta competição ocorre principalmente sobre os preços, as grandes empresas ocidentais têm identificado rapidamente a oportunidade que representa o recurso a fornecedores oriundos destes novos países (o Global Sourcing) para reduzir seus custos de compras, beneficiando-se de uma mão-de-obra barata, mas também ao mesmo tempo para pressionar os fornecedores tradicionais, obrigando-os a reduzir seus preços e/ou a transferir sua produção para países com menor custo. O sucesso do Global Sourcing supõe, contudo, que sejam reunidas simultaneamente quatro condições:
1. O nível dos custos de mão-de-obra dos novos fornecedores "mundiais" deve ser significativamente mais baixo que o dos fornecedores tradicionais locais, para compensar todos os sobrecustos e os riscos ligados às compras mundiais;
2. O nível tecnológico e as capacidades de inovação atingidas pelos novos fornecedores devem ser comparáveis aos dos fornecedores tradicionais;
3. Os novos fornecedores devem se empenhar em respeitar as regras que destacam princípios de desenvolvimento durável aos planos econômico (rentabilidade e modos de governança das empresas), social (salários e condições de trabalho satisfatório) e ambiental (responsabilidade ecológica). Efetivamente, tendo em conta a crescente sensibilidade dos consumidores dos países industrializados quanto aos princípios do desenvolvimento durável, as empresas que apelam aos fornecedores não respeitando estes princípios arriscam-se a ser confrontadas com o desinteresse dos seus clientes, ou mesmo um boicote dos seus produtos;
4. Os complexos processos logísticos que ligam uma empresa cliente a seus fornecedores mundiais devem estar estabilizados, sejam quais forem os riscos e os múltiplos desafios com os quais eles são confrontados.
Neste trabalho de analise de compras para a indústria ponderamos as exigências e os desempenhos em termos de custo, qualidade, estabilidade, confiabilidade, reatividade e flexibilidade dos processos de tomadas de preços ligados às compras mundiais. Ora, estes critérios devem ser rigorosamente respeitados, apesar das múltiplas defasagens de ordem geográfica (das longas distâncias entre fornecedores e clientes), comercial (práticas comerciais diferentes ligadas às culturas específicas), jurídica (complexidade dos contratos internacionais entre países de sistemas jurídicos heterogêneos), organizacional (modos de governança das empresas) e tecnológica, que podemos observar entre as firmas envolvidas nas trocas globalizadas.
10.1.1 Os três Imperativos do Sucesso do Global Sourcing
O primeiro princípio a ser respeitado para conseguir uma política do Global Sourcing é controlar perfeitamente a relação comercial com o fornecedor (qualquer que seja o Incoterm - International Commercial Terms escolhido) para estruturar a Supply-Chain, cujo desempenho é ameaçado permanentemente pelas numerosas defasagens entre os atores desta cadeia.
O estudo do grupo Accenture mostra de fato que o nível de satisfação dos grupos industriais em face de seus fornecedores "globais" é de 86% para a redução dos custos, de 58% para o cumprimento dos prazos, de 52% para as capacidades de inovação, de 40% para a qualidade dos produtos e de 33% para sua confiabilidade. Frequentemente, esses imperativos passam pela abertura de escritórios de compras nos países exportadores, em relação permanente com os fornecedores, e pela formação de equipes mistas internacionais associando numerosos funcionários locais.
O segundo princípio a ser respeitado é controlar o Sistema de Informação amplo do conjunto da Supply-Chain, para acompanhar e controlar as operações de cada um dos atores e para sobrepor os ocasionais perigos e defeitos. Por esta razão, as empresas locais que não sabem se relacionar via EDI com os parceiros da Supply-Chain são de fato excluídas, qualquer que seja seu desempenho em outros domínios.
O terceiro princípio a ser respeitado pelo cliente é controlar perfeitamente cada operação da Cadeia Logística Internacional (condicionamento e embalagem, transporte, alfândega, armazenamento, entrega final, etc.), de maneira a reduzir o custo e melhorar a qualidade do serviço. É necessário, de fato, que as economias realizadas ao se recorrer aos países de baixo custo de mão-de-obra não sejam absorvidas, seja pelos sobrecustos logísticos diretamente ligados a distâncias dos fornecedores, seja pelos custos induzidos pelos eventuais gargalos logísticos ligados às fraquezas das infra-estruturas disponíveis nesses países. Para evitar tais riscos, o cliente intervém diretamente no processo de escolha dos fornecedores, exigindo deles o respeito absoluto a um caderno de encargos logísticos, participando da seleção dos operadores logísticos e realizando auditorias regulares junto a cada ator da Supply-Chain.
10.1.2 Futuro do Global Sourcing
No médio prazo, à medida que os países de baixo custo de mão-de-obra se industrializam e desenvolvem, não existe dúvida de que seus desempenhos para a exportação melhoram (em termos de qualidade e de confiabilidade técnica dos produtos, da confiabilidade da suas cadeias logísticas de exportação e da aplicação das normas impostas pelo respeito às regras ligadas aos princípios de desenvolvimento durável). Este fato os torna mais competitivos para as empresas globais, sempre em busca de uma redução de seus custos.
A longo prazo, o rápido crescimento de alguns desses países poderá ter duas conseqüências suscetíveis de diminuir fortemente sua atração aos olhos das firmas globais na busca de fornecedores de baixo custo e de desestabilizar fortemente as políticas atuais do Global Sourcing:
1. O custo de mão-de-obra progride muito rápido com o crescimento do nível de vida, e os preços de fabricação dos fornecedores locais aos poucos deixam de ser competitivos: este caso já pode se observar nas Ilhas Maurício, cujas indústrias têxteis, que têm largamente se beneficiado das políticas de relocalização da firmas globais, começam a se re-relocalizar em direção a Madagáscar.
2. O crescimento do consumo interno dos países atualmente exportadores, ligado ao aumento do nível de vida de sua população, poderá empurrar os industriais locais a privilegiar o mercado interno à custa da exportação, com o apoio de seus governos, preocupados em reduzir as desigualdades sociais, nocivas à estabilidade política desses países.
Enfim, as obrigações dos abastecimentos urgentes, ligadas às incertezas crescentes dos mercados, aos poucos forçam as empresas, particularmente no varejo, a desdobrar suas redes de fornecedores em: distantes, de baixo custo para as encomendas previsíveis, e próximas, para os reabastecimentos urgentes e aleatórios respectivamente, 70% e 30% dos fluxos para a cadeia de distribuição de vestuário.
10.2 As Razões do Desenvolvimento da Política de Compras em Escala Mundial
Em face de uma concorrência que se amplifica, as grandes empresas de hoje em dia apelam massivamente aos fornecedores de baixo custo, apesar dos riscos que correm. As diferenças de custo de mão-de-obra entre os países são de fato muito relevantes: em 2001 o custo/hora da mão-de-obra havia se estabelecido em 20 dólares nos Estados Unidos, em 16 dólares na França, em 3 dólares no Brasil e em 0,4 dólares na China.
Um estudo recente do grupo Accenture, realizado a partir de entrevistas com responsáveis de compras de 238 grandes grupos industriais europeus e americanos, mostra que estes têm a intenção de quase dobrar suas compras junto aos países de baixo custo de mão-de-obra. Tais compras passarão de 129 bilhões de dólares em 2010 a 325 bilhões de dólares em 2012. Submetidas a intensas pressões concorrenciais, as empresas voltam-se em direção dos fornecedores de baixo custo (20% de redução dos custos em compras entre 2008 e 2010 para conseguir baixar seus preços sem reduzir suas margens de lucro, às vezes conseguindo até mesmo aumentá-lo.
Esta modificação geográfica dos fluxos de compras, que verá parte das compras dos países de origem dos fornecedores passarem de 45% em 2008 para 36% em 2009, traduz-se por riscos de fechamento de usinas e de perda de empregos para os fornecedores dos "velhos países". Estes reagem, baixando seus preços, relocalizando freqüentemente suas usinas, mas também desenvolvendo políticas ativas de inovação (sobre novos produtos e/ou sobre novas condutas) para manter suas fatias de mercado e suas atividades dentro dos países do Norte.
O recurso aos fornecedores dos países emergentes permite, também, aproximar-se das fontes de matérias-primas e, portanto, assegurar e intensificar seus abastecimentos.
Criando capacidades nestes países emergentes, os industriais dos países desenvolvidos que transferem sua produção para países com menor custo podem também obter importantes economias de escala quando eles produzem os produtos que exportam aos mercados locais em pleno crescimento: é o caso da indústria automobilística (montadoras e fornecedores de autopeças) e dos produtores de bens de consumo na indústria têxtil, eletrônica, de brinquedos, de móveis, etc.
Aliás, com bastante freqüência, sejam quais for às regras estabelecidas pela OMC, o acesso a estes novos mercados promissores, se comparados com os mercados domésticos saturados, está de fato ligado à obrigação de aí desenvolver as atividades de produção. O mesmo se passa em relação aos hipermercados, que somente podem abrir novos pontos-de-venda nos países emergentes desde que obedeçam à condição de abastecê-los a partir dos fornecedores locais, que exportam também em direção às suas redes de lojas na Europa ou nos Estados Unidos.
Um dos maiores riscos que encontramos em abastecer-se junto aos fornecedores oriundos dos países emergentes, mesmo competentes e com um bom desempenho, é enfrentar uma ruptura brutal na cadeia logística de exportação.
Frequentemente, tais falhas estão ligadas às fragilidades das redes de infra-estrutura disponíveis em muitos países emergentes, que se revelam incapazes de absorver o aumento massivo de tráfico induzido por um crescimento exponencial das compras. Três tipos de redes são particularmente vulneráveis nos novos países industrializados:
1. Redes de infra-estrutura de transporte (para o escoamento das mercadorias);
2. Redes de infra-estrutura da informação (para a transferência dos dados); e
3. Redes de infra-estrutura de formação especializada (para dispor de competências técnicas necessárias em transporte e logística).
Os investimentos realizados pelos Estados nas infra-estruturas de transporte (rodovias e auto-estradas, vias ferroviárias, vias fluviais, portos marítimos e fluviais, terminais multimodais e plataformas logísticas públicas) são freqüentemente insuficientes para suprir o volume de tráfego, que pode crescer de 5 a 20% por ano. A conseqüência disso é o engarrafamento das infra-estruturas portuárias de exportação, a incerteza dos prazos de encaminhamento interno etc., que desorganiza completamente os canais logísticos de exportação.
No Brasil, os investimentos aplicados em infra-estrutura de transporte não ultrapassam 0,2% do PIB, valor que não permite nem mesmo manter as redes existentes. Ao contrário, em 2003, a China, segundo a mesma fonte, destinou 10% de seu PIB (aumentando o mesmo mais de 11% por ano), o que constitui um fator de atração decisiva para as empresas que desejam se abastecer nesse país.
Outro ponto fraco dos países emergentes reside na grande insuficiência das redes de formação especializadas nas áreas da logística e dos transportes, ainda que indispensáveis para colocar em prática as Supply Chains e a qualidade das múltiplas operações de exportação. Paradoxalmente, esta insuficiência de competências logísticas é mais sensível nos níveis hierárquico inferiores e intermediários que no nível superior. Muitos países emergentes têm Universidades que oferecem mestrados em Transporte e em Logística, mas as formações técnicas são complemente negligenciadas.
Em oposição, se nos referimos ao que se passa nos países do Norte, para um diploma de Mestrado em Logística ou em Transporte, são emitidas dez vezes mais diplomas de técnicos dentro dos mesmos domínios de competência. Parece-nos, no entanto, que o desenvolvimento de redes de transferência de dados acompanha sem maiores dificuldades o acentuado crescimento das trocas de informação pelo EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados) que se estabelecem entre atores das Supply Chains internacionais.
11 PERFIL DO COMPRADOR / NEGOCIAÇÕES DE COMPRAS
É geralmente aceito que uma competência chave do exercício de compras é sua habilidade de negociação. As negociações podem envolver o relacionamento com uma ou muitas fontes de suprimentos. Elas podem envolver o relacionamento com uma ou muitas fontes de suprimentos. Elas podem ser conduzidas individualmente ou entre equipes de negociadores representando interesses diferentes; podem ser conduzidas por telefone em questão de minutos ou levar muitos anos para ser concluídas. Vale ressaltar que as negociações não estão necessariamente confinadas ao relacionamento comprador-vendedor; muitas negociações de compras ocorrem em base intra-organizacional, envolvendo a conciliação das visões de funcionários e colegas dos fornecedores.
Há muitas tentativas de definir negociação, por exemplo: conversar com outras pessoas para chegar a um compromisso ou acordo do processo pelo qual buscamos condições de obter o que desejamos de alguém que deseja algo de nós. A primeira definição aponta fator chave: a negociação implica alguma mutualidade de desejos, solucionada por troca.
Talvez valha a pena mencionar nesse estagio que a negociação possui outros significados não diretamente relacionados à sua conotação de “barganha”. A negociação pode ser empregada por um marinheiro ou navegador, significando algo como “encontrar um caminho” Enquanto um barqueiro pode empregar o termo no sentido de “troca de valor” (por exemplo: um cheque ou uma letra de câmbio é negociado).
Certamente, as atividades de compras e suprimentos estão concentradas na troca de valor e em encontrar novas maneiras de fazer negócios. Contudo, nossa atenção deve estar confinada beste capitulo ao uso mais convencional do termo.
Entretanto, negociação de barganha é vista como um processo para se chegar a um acordo. Não se deve esquecer que há formas alternativas de chegar a um acordo que não envolvem negociações e que são apropriadas e eficazes em circunstâncias especiais.
Algumas alternativas á negociação são as seguintes:
1. Persuasão: estimular o outro lado a aceitar os méritos de uma situação especifica sem fazer nenhuma concessão.
2. Aceitação: concordar totalmente com o que o outro lado oferece.
3. Coerção: Insistir que o outro lado atenda suas demandas, “ou então...”
4. Solução de Problemas: Remover a diferença, de forma que não haja necessidade de negociação.
11.1 Tecnologia X Processo de Negociação
Recentes estudos e práticas comerciais indicam um movimento de transferência da competência de algumas tomadas de decisão para programas de computador. Como a negociação pode ser definida como uma forma de tomada de decisão envolvendo duas ou mais partes que não podem tomar decisões independentemente e são requisitadas a fazer concessões para chegarem a um acordo. Assim sendo, a negociação também pode ser delegada a programas.
Os programas que são delegados para realizar, autonomamente, tarefas em lugar das pessoas são conhecidos por agentes de software. Não obstante, aplicações que utilizam agentes de software já vêm sendo desenvolvidas. Muitas delas, para o comércio. Para cada questão envolvida na negociação, que será encarada como um atributo de decisão existe alguns níveis que o negociador deve estipular. Um deles é o nível de reserva, que é aquele mínimo, do qual não se pode baixar, ou máximo, do qual não se pode elevar – no caso do valor de um produto em negociação.
Em uma negociação de compra e venda, o vendedor deve estabelecer um valor mínimo pelo qual ainda aceita vender. Já o comprador tem o seu preço de reserva, ou seja, o valor máximo que está disposto a pagar por aquele determinado produto em negociação. Esses níveis dos atributos são valores restritivos. Outros níveis importantes dos atributos são os níveis desejados.
Ainda no exemplo de compras, determinado comprador pode desejar receber o produto em negociação no dia seguinte, como ideal, mesmo tendo um prazo de reserva de sete dias, por exemplo. Já o vendedor pode desejar entregar em quinze dias, mas tem como reserva cinco. Em menos que isto, não tem como entregar. Continuando o exemplo do prazo, é interessante notar que há como se chegar a um acordo, pois há o que se chama de zona de acordo entre o quinto e o sétimo dia – sendo um prazo viável para ambos: comprador e vendedor.
A existência de vários atributos de decisão – como no caso de decisão de compras – favorece o alcance de um acordo entre duas partes envolvidas, já que fica mais fácil encontrar uma forma de ceder em algum atributo em troca de benefício em outro.
Com o uso de funções multiatributos de utilidade ou de valor, pode-se facilmente manipular o impacto de ceder em um atributo e ganhar em outro. A negociação pode fluir com maior rapidez e eficiência. Após os negociadores terem chegado a um acordo, podem tentar melhorar seus desempenhos juntos. Não se trata mais de um jogo de soma-zero, mas algo como “aumentar o bolo para depois repartir”.
A adaptação das teorias acima expostas será feita para a decisão e negociação de compras, onde um comprador escolherá a melhor dentre as propostas de venda enviadas pelos diversos fornecedores, através de uma função de valor multiatributo. Os fornecedores, por sua vez, não tomarão nenhuma decisão em relação a qual o melhor comprador para quem poderia vender. Admite-se que se o vendedor enviou uma proposta de venda de um determinado produto, o mesmo honrará sua proposta.
Essa forma de compra é bem comum nas empresas. A implementação e testes dos mecanismos foram pensados para o caso de uma empresa real, no caso de compras e suprimentos de para a indústria. As variáveis-chave de decisão de compra também foram definidas pelos responsáveis por tais compras. São elas: preço, prazo, quantidade e qualidade. Essa última será encarada de uma forma diferente, estática. Para cada produto de cada marca, será atribuído um valor numérico que representa a mensuração da qualidade do mesmo. Essa atribuição deve ser feita pela equipe de compras da empresa.
Após o comprador ter decidido qual a melhor proposta, o fornecedor da mesma irá ser convidado para negociar um acordo melhor. Para que isso seja possível, é necessário que o fornecedor também tenha sua função de valor. No caso do fornecedor, a função terá três atributos: preço, prazo e quantidade. A prerrogativa da negociação é que ela será do tipo integrativa, ou seja, nenhum dos dois negociadores perderá em negociar. O acordo já foi feito, mas tentar-se-á melhorá-lo. Em outras palavras, não pode haver diminuição do retorno das funções de valor dos negociadores, só aumento.
12 FORMAS DE SE COMPRAR
Pode-se comprar de duas formas:
1. Por meio de concorrências repetitivas: procedimento adotado para os pedidos de compra, independentemente da análise do comportamento periódico em que acontecem. Por sua vez, podem classificar as compras repetitivas em inconstantes e constantes:
a. Compras inconstantes: podem se enquadrar as compras isoladas e que não se repetem ou que pelo menos não permitem o estabelecimento de data e quantidades de suas novas necessidades; e
b. Compras constantes: são aquelas onde todos os materiais têm uma política de ressuprimento definida, portanto de consumo regular, de uso constante e compras repetitivas.
2. Por meio de contratos de longo prazo: procedimento adotado para fornecimento de materiais de consumo regular, com vigência por determinado período de tempo, para entregas parceladas, por meio de autorização. É originária das concorrências repetitivas constantes, a qual se distingue e se caracteriza pelas quantidades de materiais e/ou itens adquiridos e, principalmente, pelo longo prazo de vigência que a norteia, normalmente, por um período igual ou superior a doze meses.
Essa prática garante que, para encomendas maiores, obtêm-se preços unitários mais baixos. Tal redução de preços está ligada às economias de produção em grande escala, redução nos detalhes de vendas, cotações repetitivas, deslocamento de vendedores, bem como o fato de representar para os fornecedores uma comodidade em termos de transação comercial.
Dessa forma, a aquisição de grandes lotes de materiais, por intermédio de contrato produz vantagens como:
a. Para a empresa contratante: pode-se inferir sobre a redução da imobilização em estoques, em decorrência da redução de níveis de segurança, havendo casos em que eles serão totalmente eliminados; simplificação dos procedimentos de compras com a eliminação de coletas de preços, consultas, análise de propostas e emissão de autorização de fornecimento para cada pedido de reposição; ampliação do poder de negociação e, conseqüentemente, das vantagens obtidas nas compras, em decorrência das maiores quantidades envolvidas; redução dos atrasos nas entregas em face da programação;
b. Para a empresa contratada: o sistema apresenta um grande atrativo para o fornecedor contratado, que terá assegurado um fornecimento programado durante a validade do contrato;
c. Para o desenvolvimento: para a concretização de um programa de contratação, devem-se selecionar diversas famílias e grupos de materiais, com consumo regular e freqüência de concorrência repetitiva, por meio de pesquisa e do apontamento de:
1. Quantidade de itens, por família e por grupos;
2. Quantidades estimadas de materiais, por item e para um período de fornecimento durante 12 meses, inclusive, suas projeções para o futuro;
3. Pesquisa e seleção de fornecedores, com potenciais reais de participação e atendimento; do comércio no relacionamento preço/quantidade; e
4. Tradição e costume, por meio de pesquisa.
A partir daí, serão efetuadas as concorrências preliminares para a efetivação das contratações, que devem orientar-se de conformidade com as seguintes características básicas:
· Preços unitários obtidos inferiores aos das últimas concorrências repetitivas;
· Prazo de vigência mínimo de 12 meses e máximo de 36 meses;
· Prazo de entrega dos materiais, por meio de solicitação do representante do comprador, mediante aviso prévio, com antecedência mínima de três dias; e
· Sem concessão de exclusividade, evitando, dessa forma, a criação de riscos de tendências monopolistas.
13 COMPRA DE SUPRIMENTOS
A linha de evolução do desenvolvimento de Compras ou Suprimentos ao longo da história se divide em quatro fases basicamente. A primeira fase é caracterizada pela pouca agregação de valor por parte desse setor a organização como um todo.
Os departamentos requisitantes de bens ou serviços realizam quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação.
Nessa fase inicial o importante é responder de alguma forma aos estímulos dos outros departamentos. O desempenho do individuo é medido basicamente pela eficiência e não pela eficácia. Não existe muita comunicação entre os departamentos da organização.
Na segunda fase, as aquisições passam a ser conduzidas dentro do departamento de Compras ou Suprimentos, trabalhando em conjunto com o setor competente dentro deste departamento para o tipo de mercadoria pedido. As comunicações entre os vários departamentos já começam a ser estimuladas com o propósito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno.
Nesta fase do desenvolvimento, surgem novas preocupações nas relações organizacionais. Observa-se uma evolução nas técnicas e nas práticas, na busca da modernização do direcionamento estratégico. Mesmo atuando ainda de forma mecânica e independente de estratégias competitivas da empresa.
A preocupação de Compras ou Suprimentos está voltada para questões do dia-a-dia, algumas de cunho operacional e num período de tempo curto.
No terceiro estágio o foco das atividades de Compras ou Suprimentos deixa de ser essencialmente tático e começa a haver uma tendência no trato com questões mais abrangentes. O tema central nesse período passa a ser a otimização de custo do ciclo de vida e a preocupação em agregar valor para o consumidor.
A partir daí esse setor se estabelece como base de sustentação da estratégia competitiva da empresa, adotando técnicas, métodos e atividades diferenciadas. Surge o emprego de equipes com representantes dos diversos setores da organização para seleção de fornecedores e aquisição de bens ou serviços.
O profissional deixa de ser uma figura desprezível e assume o papel de recurso valioso, os fornecedores são considerados recursos escassos, sendo cuidadosamente selecionados.
No ultimo estágio de desenvolvimento do setor, acontece à integração total com a estratégia da empresa assumindo, desta forma, sua real função dentro da organização. Estabelece-se um esforço conjunto com as outras funções da empresa para formular um plano estratégico.
Alguns fatores decisivos para a consolidação da integração entre os setores são estabelecidos, como por exemplo: configuração da estrutura organizacional. Ocorre nessa fase o acesso mais direto do departamento ao alto escalão da organização. Isso facilita e torna mais rápido a comunicação entre os diversos setores.
O setor de compras ou suprimentos necessita ter acesso direto a informação vinda da alta gerência para que possa atuar de forma estratégica. A falta de comunicação direta entre os setores da empresa impedi que as informações estratégicas sobre o mercado sejam trabalhadas pela alta gerencia.
Analisando a evolução e o posicionamento da função de compras ou Suprimentos nas organizações, pode-se apontar as seguintes questões:
- A função de compras ou suprimentos é responsável por um dos maiores componentes do custo de produção e das mercadorias vendidas;
- O surgimento de novas formas de gerenciamento obrigou o setor de compras ou Suprimentos a adotar novas práticas de gerenciamento como vantagem competitiva;
- Durante a evolução e desenvolvimento da função de compras ou suprimentos o foco das atividades, assim como, sua influência no âmbito estratégico da organização sofre profundas mudanças;
- A integração entre todos os setores da empresa e o setor de compras ou suprimentos possibilita a organização uma orientação estratégica definida para a formação de grupos de trabalho, visando à satisfação do cliente; e
- Uma estrutura hierárquica em que a função compras ou suprimentos não esteja diretamente ligado à gerência de topo, impede que informações estratégicas sobre o mercado fornecedor sejam rapidamente trabalhadas pela gerência.
Assim, o suprimento envolve muito mais do que simplesmente escolher isoladamente um fornecedor ou contratado para cada exigência. Envolve relacionamento contínuos com fontes preferenciais que estejam realmente fornecendo bens e serviços e com fontes potenciais. Envolve decisões sobre como alocar os negócios disponíveis e em que condições eles devem ser feitos.
Em meio às novas tendências (globalização, focalização, parcerias) as empresas estão passando a analisar com maior cuidado a dinâmica e complexidade das redes e cadeias dentro das quais elas operam, já que nenhuma empresa atua em isolamento: todas têm fornecedores e clientes, de uma forma ou de outra. Existe e é crescente, então, a necessidade de uma melhor compreensão do funcionamento das cadeias de suprimentos, tendo como grande objetivo o atingimento de níveis de serviço e produtos mais competitivos junto ao cliente final. Surge assim, o reconhecimento da importância do conceito de administração da rede de suprimentos. Segundo este conceito, as empresas devem passar a pensar e atuar em função da rede total de suprimentos em que atuam. Do desempenho da rede e não de empresas isoladas (os nós da rede) depende o desempenho, em termos de atendimento à necessidade do cliente final e sua disposição, presente e futura, de comprar. É crucial, portanto, que cada empresa pertencente à rede compreenda seu papel e seu poder de contribuição para o desempenho da rede como um todo, assim como também compreenda o papel dos seus parceiros para que se possa eventualmente buscar induzir nestes um comportamento desejado, para que estes cumpram melhor seu papel na rede.
A essência da gestão de rede de suprimentos é precisamente detectar onde está à fraqueza da rede para desse modo pensar em formas de ajudar a diminuir essa fraqueza. Em geral, uma empresa que compra grandes quantidades de matéria prima paga um preço unitário menor. A negociação entre empresas de igual porte se dá em bases mais equilibradas. Quando empresa maior colabora com seu fornecedor (empresa com menor poder de barganha) está fortalecendo sua rede, criando meios de esta se tornar mais competitiva. Também está pagando um menor preço pela própria peça pronta, já que a empresa que recebe a ajuda evita os custos envolvidos, por exemplo, com estoques (devido a compra de maiores quantidades) ou com o pagamento de um preço maior (devido à solicitação de uma freqüência de entrega menor).
14 COMPRA DE COMMODITIES
De acordo com Baily et al (2000) comprar também significa desenvolver estratégias adequadas, desenvolver novos mercados, tendências e necessidades, para isto o profissional de compras deve estar ciente das tendências do seu negócio e apto para desenvolver novos mercados que proporcionem maior resultado em suas atividades.
Conforme Schouchana (1995) pode-se definir Mercado Futuro como o mercado onde são realizadas operações envolvendo lotes padronizados de commodities ou ativos financeiros, onde os participantes apostam em cotações futuras para se proteger ou especular.
Commodities são mercadorias primárias em estado bruto ou pequeno grau de industrialização de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores que possuem cotação e negociabilidade globais.
De acordo com Baily et al 2000 são vários os fatores que afetam o preço das commodities, entre eles se destacam: as expectativas do suprimento atual e futuro,a economia dos países, a demanda atual e futura, as posições de estoques, as condições das colheitas e a volatilidade do clima.
Portanto, os preços são formados por meio de processo competitivo entre compradores e vendedores nas rodas de negociação dos pregões ou em sistemas eletrônicos. Tais preços revelam as expectativas do mercado quanto ao valor de uma mercadoria ou de um ativo no futuro. Em função da alta volatilidade dos mercados, os preços podem variar bastante de um dia para outro ou até mesmo durante um dia. A formação de preços se dá em um mercado altamente competitivo, os compradores e vendedores é que determinam os preços através de um processo transparente, dinâmico e contínuo, em que se recolhem informações, se interpretam sinais sobre as forças de oferta, demanda e se incorporam novas informações aos preços.
15 COMPRA INTERNACIONAL
A contínua internacionalização do comércio significa que a busca de fontes de suprimento no exterior não pode mais ser considerada uma atividade excepcional de compras. Seria difícil encontrar hoje alguma organização que não adquira pelo menos parte dos seus materiais de fornecedores estrangeiros. Para muitas organizações, e não apenas para as corporações multinacionais, o suprimento internacional é prioritário.
O comprador pode ser obrigado a comprar no exterior para atender a alguma exigência. Muitas matérias-primas não são encontradas em determinados países industrializados e tradicionalmente esses países importam matéria-prima e exportam produtos manufaturados. De outra parte alguns países exportam matéria-prima e importam produtos manufaturados que não são fabricados por indústrias.
O comprador pode preferir comprar de uma fonte estrangeira que oferece características não disponíveis nos bens fabricados domesticamente. A inovação tecnológica ocorre em todo o mundo.
Os bens fabricados internamente não são suficientes para atender a demanda, então é preciso preencher a diferença com importações.
Pode haver razões estratégicas para comprar no exterior, por exemplo, para melhorar a garantia de suprimento proporcionada por uma segunda fonte em outro país.
Pode ser possível comprar bens equivalentes mais baratos no exterior em razão de quantidades maiores, salários menores, maior produtividade, melhores instalações de produção ou vantagem na taxa câmbio.
A countertrade pode obrigar uma empresa a comprar no exterior. Às vezes, não é possível conquistar um pedido de exportação sem a reciprocidade de um pedido de importação. A countertrade é uma forma de troca, ela ocorre quando bens são negociados internacionalmente, não em troca por dinheiro, mas por outros bens. E amplamente praticada no comércio internacional e facilita as transações com países que não estão em condições ou não estão dispostos a exportar de forma convencional.
Os problemas de comunicação surgem não apenas em razão das dificuldades com linguagem, mas também pelas diferenças de fuso horário entre os países e pelos diferentes significados da terminologia e do vocabulário técnico adotados no comércio internacional.
É fundamental a validade de um contrato e é importante assegurar o entendimento mútuo. Muito embora as partes possam adotar o inglês ou alguma outra língua na condução dos negócios, é possível uma parte estar menos familiarizada com essa língua do que a outra. Significados diferentes podem ser atribuídos às palavras ou às cláusulas contratuais. Dificuldades de interpretação surgem mesmo quando os contratos são totalmente domésticos; a probabilidade de problemas desse tipo ocorrerem é muito maior nos contratos internacionais.
A conversão de uma moeda em outra não oferece qualquer dificuldade se elas forem conversíveis, mas há problemas consideráveis quando as taxas de câmbio flutuam. O risco e a incerteza associados à mudança dos valores relativos entre as moedas dos exportadores e dos importadores têm que ser considerados e administrados.
A taxa pela qual uma moeda é convertida em outra tende a mudar constantemente em razão de mudanças na oferta e na demanda de cada moeda. Essas flutuações da taxa de câmbio afetam as transações internacionais da mesma forma que as mudanças de preço.
Pode ser possível ao comprador eliminar essa incerteza se o preço for fixado em sua própria moeda. Essa prática transfere o risco de câmbio ao vendedor. O comprador sabe exatamente quanto será pago, mas o vendedor desconhece quanto receberá. Os preços podem também ser definidos em uma terceira moeda.
Os compradores previnem-se dos riscos cambiais comprando antecipadamente a quantia de moeda estrangeira necessária para o pagamento da fatura. Essa compra é feita através do sistema bancário.
A transferência internacional de fundos apresenta dificuldades peculiares, e uma terceira parte, geralmente um banco, precisará estar envolvida para facilitar esse processo. Esse serviço custa dinheiro, ônus não existente no suprimento doméstico. A maioria das transações no mercado doméstico é feita a crédito. Frequentemente a negociação é feita a crédito, embora, às vezes, o atraso e despesa associados aos pagamentos internacionais em cheque tornem preferíveis as transferências bancárias por telefone ou correio e o pagamento em dinheiro no banco local.
As principais transações internacionais estão sujeitas a letras de câmbio ou a cartas de crédito. Há um conflito básico de interesse entre o vendedor e o comprador, que assume maior proporção quando o relacionamento é internacional, o problema é que o vendedor não desejará entregar seus bens ao comprador antes do pagamento ser feito e sem dúvida, o comprador está em situação similar.
A diferença essencial entre uma letra de câmbio e uma carta de crédito é que a primeira é de interesse do comprador, enquanto a segunda dá maior proteção ao vendedor.
Na compra internacional, é importante estabelecer se os tribunais do país do exportador, os do país do importador ou dos tribunais de um terceiro país têm jurisdição na eventualidade de uma disputa.
Entretanto, permanece a questão sobre a lei mais apropriada ao contrato. Se a lei de outro país for relevante, as regras aplicáveis terão que ser estabelecidas por uma arbitragem especializada. É bem possível haver uma situação em que os assuntos relacionados à forma de contrato podem estar sujeitos à decisão do sistema jurídico de um país e os condizentes ao desempenho, pelo sistema de outro. A lei apropriada ao contrato é aquela estipulada pelas partes. Às vezes, é especificado o sistema jurídico de um país sem relações com a parte contratante, por exemplo, em razão dos bens passarem por vários proprietários no curso da negociação e um sistema jurídico específico ser geralmente aceito nessa negociação específica.
Outras vezes, é o caso das partes deixarem de estipular suas intenções a respeito de que lei deve ser aplicada. Quando isso ocorre, os tribunais determinarão a lei apropriada do contrato e as circunstâncias de sua aplicação.
Na compra internacional, é importante a definição e o conhecimento das obrigações de ambas as partes a respeito das condições de entrega. Comprador e vendedor têm obrigações concernentes ao transporte, ao seguro e ao embarque dos bens. Facilmente podem surgir desentendimentos, e é desejável, tomar as providências apropriadas para evitar a ocorrência de problemas desse tipo.
A Internacional Chamber of Commerce (ICC), baseada em Paris, publicou há quase 60 anos um conjunto de condições de embarque, com suas interpretações padronizadas. Esses Incoterms, como são conhecidos, permanecem em vigor até hoje, embora o ICC continue revisando e atualizando à luz da prática contemporânea. A edição atual dos Incoterms foi publicada em 1990, embora tenha havido pequenas revisões após esta data. Há dois principais grupos de Incoterms: o relacionado ao transporte marítimo de bens e o que reúne os demais modos de transporte.
As responsabilidades do comprador e do vendedor são claramente definidas no guia Incoterms, disponível na ICC.
São treze os Incoterms:
- EXW – Ex Works (Posto na Fábrica);
- FCA – Free Carrier (Livre na Transportadora);
- FAZ – Free Alongside (Livre no Costado do Navio);
- FOB – Free On Board (Livre a Bordo);
- CFR – Cost and Freight (Custo e Frete);
- CIF - Cost, Insurance and Freight (Custo, Seguro e Frete pagos);
- CPT – Carriage Paid To (Transporte Pago);
- CIP – Carriage and Insurance Paid (Transporte e Seguro Pagos);
- DAF – Delivered At Frontier (Posto na Fronteira do Importador) até 2010;
- DES – Delivered Ex Ship (Posto no Navio) até 2010;
- DEQ – Delivered Ex Quay (Posto no Cais) até 2010;
- DDU – Delivered Duty Unpaid (Despesas Alfandegárias não Pagas) até 2010;
- DDP – Delivered Duty Paid (Despesas Alfandegárias Pagas);
- DAT – Delivered at Terminal (Despesas no Terminal) a partir de 2011; e
- DAP – Delivered at Place (Despesas no Lugar).
Todos os cinco modos básicos de transporte – rodoviário, ferroviário, aéreo, aquático (marítimo, fluvial e lacustre) e duto – são usados nas transações internacionais. Podem ocorrer atrasos nessas transações. Uma forma de enfrentar esses atrasos é manter estoques no país do importador, embora isso possa custar caro. Um ponto favorável para o transporte aéreo é que os estoques de segurança podem ser baixos em razão da rapidez de entrega.
Consolidação é o termo usado no transporte aéreo de cargas e permite que os clientes se beneficiem dos fretes da carga, com redução de custo superior a 50%.
Agrupamento é o termo usado no transporte terrestre e permite que várias empresas de beneficiem do custo compartilhado. Empresas que enviem bens para o mesmo destino reúnem suas cargas em um lote único. Pode causar atraso enquanto a carga é acumulada, mas reduz o custo de transporte.
É importante reduzir o tempo que os bens permanecem nos armazéns alfandegários. Os atrasos diários podem onerar os custos. Informações inexatas, incompletas ou incorretas em documentos, como faturas, conhecimentos, licenças de importação e cartas de crédito, causam atrasos.
16 COMPRA DE BENS DE CAPITAL
De acordo com Baily et al (2000) muitas organizações acreditam que a aquisição de bens de capital não precisa envolver seus profissionais de compras. Em tais situações, é comum os engenheiros e o pessoal de finanças estarem diretamente envolvidos. Entretanto os profissionais de compras são convocados simplesmente para assinar o pedido ou obter algum desconto. Entretanto, as implicações comerciais das compras de bens de capital são tão importantes quanto às decorrentes de produção ou de componentes.
Observa-se que a compra de bens de capital, como prédios, fábrica, maquinário e computadores difere de varia formas de compras de outros bens. Diferente das mercadorias, materiais de produção ou suprimentos de escritório, os bens de capital não são comprados para as necessidades correntes, ou seja, para o uso a curto prazo, mas para as exigências a longo prazo, para ser utilizados na produção de bens ou serviços. Como regra geral, os bens de capital têm vida útil muito superior a um ano.
Cabe destacar que a maioria dos gastos de capital pode ser postergada, ou seja, os fabricantes podem adiar a substituição de fabricas obsoletas até as perspectivas de mercado ou a situação financeira melhorarem.
A compra de bem de capital por serem para atender necessidades de longo prazo, normalmente são altamente específicos e custam caro (assim o custo de uma decisão errada pode ser crítico). Assim, normalmente as decisões que envolvem níveis elevados de investimentos são demoradas e de responsabilidade da alta administração, a qual deve juntamente com o departamento de compras avaliar a lista de fornecedores potenciais, vida útil do equipamento, peças sobressalentes recomendadas e programação de manutenção.
A aquisição de uma plataforma petrolífera, de um novo hotel, de uma grande instalação de computadores ou substituição de uma máquina-ferramenta envolve, em cada caso, um conjunto especial de problemas. Provavelmente na compra de bens de capital, cada caso é um caso, mas em todas as situações o departamento de compras tem um importante papel para exercer.
Por fim, nota-se que talvez os deveres mais importantes do departamento de compras sejam assegurar que todos os aspectos importantes do contrato foram considerados e aprovados por escrito e que o fornecedor está em condições de desempenhar a tarefa conforme os termos contratuais.
Essenciais para o aumento da produção industrial, os bens de capital (máquinas e equipamentos) estão perdendo espaço nas importações brasileiras. Apesar de continuarem a crescer, as compras desse tipo de mercadoria estão se expandindo em ritmo menor que os bens de consumo, estimulados pelo aquecimento da economia.
17 REGULAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA – MANUAL DE COMPRAS
O Regulamento ou Manual de Compras é o instrumento orientador da política de compras da empresa. Nele é definido o alcance da função e seus métodos, norteando e delimitando as atribuições e responsabilidades do comprador.
No serviço público, as compras estão regulamentadas pela Lei nº 8.666/93, alterada pela Lei nº 8.883/94. As grandes empresas da iniciativa privada possui manual de compras, as demais empresas regras e condutas de tradição, sem transcrição.
O objetivo do manual de compras é definir parâmetros para a solicitação de compras de materiais e contratação de serviços, dinamização do processo, racionalização dos trâmites, eficácia das aquisições e cumprimento das determinações legais.
O manual deve conter:
1. Prefácio: conteúdo introdutório que define claramente a autoridade para o exercício da atividade, formalizando a política de compras, por meio dos procedimentos adotados. Devem ser considerados:
- As contratações referentes a compras, serviços, obras e locações, realizadas de conformidade com este regulamento; e
- As compras, serviços, obras e locações da empresa, quando contratadas com terceiros, necessariamente precedidas de concorrência, ressalvadas as hipóteses previstas neste regulamento.
2. Cadastro de fornecedores: o cadastro de fornecedores é o início das relações comerciais. O seu objetivo é averiguar a capacidade e as instalações dos fornecedores, classificá-los de acordo com a política de compras vigente e avaliar o desempenho de cada fornecedor. Os interessados em participar das concorrências deverão:
- Requerer sua inscrição no cadastro de fornecedores, mediante o fornecimento dos documentos exigidos;
- Os aprovados, classificados por categorias, tendo em vista sua especialização, subdivididos em grupos, segundo a capacidade técnica e financeira, avaliada pelos dados constantes na documentação apresentada para a inscrição; e
- A qualquer tempo, poderá ser alterado, suspenso ou cancelado o registro da empresa cujo desempenho em contratações anteriores tenha sido considerado insatisfatório.
3. Autoridade de compras: são definidos os compradores que terão contatos com fornecedores, bem como as definições dos compromissos, suas restrições, possibilidade de reciprocidade e negociação; cabendo ao comprador receber representantes para aberturas de concorrência, fazer entrevistas de qualquer natureza, acolher sugestões, efetuar negociações, emitir comunicados sobre rejeições, etc.
4. Concorrência: são definidas as necessidades de as aquisições de qualquer natureza se efetuar por intermédio de concorrência, exceto nos casos de Dispensa de concorrência. Deve ser estipulada a quantidade de fornecedores a serem consultados, conforme item cadastro de fornecedores.
5. Dispensa de concorrência: neste item são definidas as regras para dispensa de concorrência e as características para estas aquisições:
- Emergência: quando comprovada a urgência de atendimento em situações que possam causar prejuízos ou comprometer a segurança de pessoas, obras, serviços ou bens; e
- Fornecedor exclusivo: quando comprovado que a aquisição só pode ser efetuada por meio de fornecedor exclusivo.
6. Relações com fornecedores: delimitam-se as relações com fornecedores, conforme já definido no item autoridade de compras. Os representantes dos fornecedores podem ser convocados para esclarecimento de dúvidas, negociação, cobrança de pendências, comunicados de rejeição etc.
7. Propostas: a maioria das empresas aceitam a proposta de fornecimento no formulário de coleta de preços. Elas deverão ser apresentadas da seguinte forma:
- Redigidas em português, escritas sem emendas, rasuras, entrelinhas ou borrões em partes essenciais;
- Com as condições comerciais de praxe, além do prazo de validade das mesmas; e
- Com as ofertas claramente especificadas.
8. Avaliação das propostas: as propostas serão avaliadas pelos seguintes procedimentos:
- Serão desclassificadas as que estiverem em desacordo com esse regulamento ou com as condições específicas, que se revelarem inexeqüíveis ou, ainda, que apresentarem preços manifestamente excessivo;
- A qualquer tempo, antes da contratação, poderá ser desqualificado fornecedor ou proposta, sem que caiba direito à indenização ou reembolso;
- Serão desclassificadas as propostas dos proponentes convocados para prestar esclarecimentos ou informações complementares que não atendam a tal solicitação; e
- Serão classificadas as propostas de acordo com os critérios estabelecidos nas condições específicas, selecionando-se a que for considerada mais vantajosa.
9. Formas de contratação: a contratação do proponente selecionado se dará das seguintes formas:
· Por autorização de fornecimento; e
- Por contrato de longo prazo.
Não se deve admitir, em hipótese nenhuma, o contrato verbal. O instrumento de contratação deverá mencionar, no preâmbulo, os nomes das partes e de seus representantes.
10. Reajuste: definem-se os procedimentos pelos quais poderá haver reajuste dos preços contratados, quando cabível e mediante aplicação de índices definidos no instrumento de contratação.
11. Penalidades: são definidos os procedimentos pelos quais penalidades poderão ser aplicadas, devendo o instrumento contratual conter estipulação expressa, prevendo a aplicação de sanções por ambas as partes contratantes.
18 ÉTICA EM COMPRAS
Um assunto muito importante na administração moderna é o aspecto da ética. Mas, afinal, o que é ética?
Ética é definida como sendo a parte da filosofia que trata dos valores morais e dos princípios ideais de conduta humana. Dentro da profissão, a ética diz respeito a um conjunto de princípios morais que se deve observar e colocar em prática dentro de seu exercício.
É imperioso que haja elevado padrão de conduta por parte dos integrantes de compras. O código de ética deve orientar os tratamentos seguidos, principalmente, pelos compradores na moralização dos negócios. E essa moral nas atitudes é fundamental para a eficiência e eficácia operacional e o incremento dos lucros organizacionais, visto que todo e qualquer empreendimento de sucesso que deseja perpetuar-se tem como ponto de honra apoiar as práticas e diretrizes de moral e ética.
Há vários códigos de ética publicados. Consideraremos os princípios e os padrões da prática de compras publicados pela National Association of Purchasing Practice (NAPP), dos Estados Unidos, e o código de ética do Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS), da Inglaterra.
18.1 Princípios e padrões da prática de compras da NAPP
Os princípios e padrões da prática de compras da National Association of Purchasing Practice – NAPP são:
- Considerar em primeiro lugar os interesses da empresa em todas as transações e praticar e acreditar nas políticas estabelecidas;
- Ser receptivo ao aconselhamento competente dos colegas e orientar-se por tal aconselhamento sem diminuir a dignidade e a responsabilidade de seu trabalho;
- Comprar sem preconceito, procurando obter o valor final máximo para cada unidade monetária gasta;
- Conhecer com consistência os materiais e processos de produção e estabelecer métodos práticos para conduzir o trabalho;
- Apoiar e trabalhar pela honestidade e pela verdade nas compras e nas vendas e denunciar todas as formas de pagamento de propina;
- Na medida do possível, atender com rapidez e cortesia todas as pessoas que exercem uma missão comercial legítima;
- Cumprir as obrigações e exigir que as demais pessoas cumpram as suas, e que as obrigações sejam consistentes com a boa prática empresarial;
- Evitar as práticas desonestas, mesmo quando consideradas legais;
- Sempre que possível, aconselhar e orientar outros compradores no desempenho de deus deveres; e
- Cooperar com todas as organizações e indivíduos engajados nas atividades destinadas a melhorar o desenvolvimento e a reputação da área de compras.
O combate às práticas contrárias à ética também é uma atividade importante na área de compras, e que deve a todo instante ser levantada e discutida. Muitas empresas ainda utilizam em suas vendas métodos ou práticas contrárias à ética, condenáveis, tais como conluios na apresentação de propostas concorrentes, condições restritivas sobre especificações, estímulos artificiais de demanda, amostras que não refletem a realidade do produto, cláusulas contratuais obscuras, propinas e subornos.
Uma excelente defesa é desenvolver compras por pessoal capacitado e motivado, conhecedor de suas obrigações e responsabilidades e satisfeito com o cargo e a empresa, bem como a formação de parcerias com os fornecedores com fortes laços de confiabilidade.
18.2 Código de ética do CIPS
O código de ética do Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS), da Inglaterra, foi aprovado em 26 de fevereiro de 1977 e é de cumprimento obrigatório à todos os seus membros filiados.
Ações apresentadas contra os membros acusados de não cumprimento do código serão investigadas por um Comitê de Disciplina indicado pelo Conselho; quando a ação for julgada procedente, o membro pode, dependendo das circunstâncias e da gravidade do problema, ser advertido verbalmente ou por escrito, suspenso ou desligado do Instituto. Os detalhes das ações julgadas procedentes serão notificados nas publicações do Instituto.
18.2.1 Preceitos
Os membros nunca usarão sua autoridade ou cargo para obter vantagem pessoal e procurarão defender e enriquecer a reputação da profissão de compras e suprimentos e o Instituto ao:
- Manterem um padrão impecável de integridade em todos os relacionamentos comerciais, dentro e fora das organizações em que estiverem empregados;
- Adotarem os padrões mais elevados de competência profissional entre as pessoas sob sua responsabilidade; e
- Otimizarem o uso dos recursos, visando ao benefício máximo para sua organização;
- Agirem de acordo com o sentido restrito da(s):
- lei do país em que exerce a função;
- orientação sobre a prática profissional, que pode ser regulamente revista pelo Instituto; e
- obrigações contratuais;
- Rejeitarem qualquer prática comercial que possa ser considerada imprópria.
18.2.2 Orientação
Ao aplicar estes preceitos, os membros devem seguir as orientações descritas a seguir:
a) Declaração de interesse: qualquer interesse pessoal que possa influenciar ou ser razoavelmente considerado por outros como fator de pressão sobre a imparcialidade de um membro em qualquer assunto relevante deve ser declarado.
b) Confidencialidade e precisão das informações: a confidencialidade das informações recebidas no curso do dever deve ser respeitada e nunca usada para vantagem pessoal; as informações obtidas no desempenho da função devem ser verdadeiras e justas e nunca destinadas a enganar alguém.
c) Concorrência: embora sejam importantes as vantagens obtidas pela organização que possui em seus quadros um membro do Instituto em contato contínuo com um fornecedor, deve ser evitada qualquer ação que possa, a longo prazo, prejudicar a prática da justa concorrência.
d) Recebimento de presentes: os presentes, que não sejam de pequeno valor intrínseco, como agendas ou calendários, não devem ser aceitos.
e) Hospitalidade: a hospitalidade modesta é uma cortesia aceita no relacionamento empresarial. Entretanto, quem a recebe não deve permitir-se chegar a uma posição em que possa ser considerado por outras pessoas ter sido influenciado na tomada de uma decisão comercial como conseqüência da aceitação de tal hospitalidade; a freqüência e a escala da hospitalidade aceita não devem ser significativamente maiores do que a que a empresa do recebedor, provavelmente retribuiria.
Quando não é fácil decidir entre o que é ou não aceitável em termos de presentes ou hospitalidade, deve-se declinar da oferta ou pedir orientação de um superior.
O aconselhamento sobre qualquer aspecto dos preceitos e orientações estabelecido anteriormente pode ser solicitado por escrito ao Instituto, se necessário.
19 ESTUDO DE CASO: INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
A indústria automobilística apresenta a característica de ser atualmente globalizada, tanto do lado das montadoras (as oito primeiras montadoras representam mais de três quartos dos veículos montados), quanto dos fornecedores de autopeças, implantados nos quatro principais mercados: a Ásia, a Europa a América do Norte e a América do Sul.
A principal dificuldade que encontram as montadoras que solicitam aos fornecedores de autopeças oriundos dos países emergentes para abastecer de peças suas plantas nos seus respectivos países de origem é tornar os fluxos compatíveis com a política de abastecimento Just in time e foi adotada.
É evidente que a distância geográfica dos fornecedores, as múltiplas disparidades culturais e organizacionais entre os clientes e fornecedores e as incertezas que ameaçam as cadeias logísticas internacionais de abastecimento exigem construir as Supply Chains fundadas em princípios distintos daqueles impostos nos países industrializados.
Por exemplo, em 2004, a montadora PSA (Peugeot e Citroën), para a qual as compras representam 75% do preço de fabricação, abasteceu-se em 95% de seus fluxos de peças na Europa do Oeste. Seu projeto Global Sourcing irá conduzir em 2011 a 75%, ou pelo menos, 55% do volume de suas compras na Europa do Oeste, recorrendo massivamente aos fornecedores localizados no resto do mundo, ou seja, na Ásia, na Europa do Leste e talvez na América do Sul.
Se destacarmos o caso da China, onde a PSA possui, há muito tempo, uma usina em Wuhan já atendida pelos fornecedores de peças locais, os fornecedores selecionados para abastecer as usinas européias do grupo não têm nenhuma experiência de exportação para a Europa, mas deverão imperativamente se inserir na Supply Chain da PSA. De fato, a PSA imporá aos seus fornecedores a entrega na Europa sobre sua própria responsabilidade:
- Volumes importantes de peças comuns, que encontramos sistematicamente sobre um dado modelo do veículo, exceto peças correspondendo às opções específicas de um cliente;
- Freqüências espaçadas (uma vez por semana) para intensificar os fluxos de contêineres completos;
- MAF (Magasins Avancés Fournisseur – Armazéns Avançados dos Fornecedores) situados na proximidade imediata das usinas européias destinatárias, onde o fornecedor administra os estoques de peças correspondentes a 28 dias de consumo da usina, que serão em seguida entregues na medida das necessidades da fábrica.
A PSA impõe aos fornecedores assumir a plena responsabilidade jurídica da cadeia logística de exportação, respeitando rigorosamente suas normas de expedição, de embalagem, de acondicionamento, de etiquetagem, de gestão de estoque, etc.
No exemplo acima citado, os fornecedores chineses administram uma cadeia logística de exportação (65 a 80 dias de prazo) que corresponde a:
- Um pré-encaminhamento direto, ou para um centro de consolidação das mercadorias da fábrica de origem para um agente de transporte "intermediário" localizado num porto de embarque chinês, onde são realizadas as operações alfandegárias (4 a 12 dias de prazo);
- Um transporte marítimo para um porto europeu (30 dias de prazo);
- Operações alfandegárias ou de trânsito na alfândega num porto europeu e a organização pelo agente de transporte transitório do pós-encaminhamento em direção ao MAF ou a uma plataforma (alfandegada ou não) (3 a 10 dias de prazo); e
- Operações de gestão de estoques e de recondicionamento devido às obrigações particulares das usinas destinatárias e de preparação das entregas (28 dias de estoques).
O cliente PSA, que compra as peças na saída do MAF, assume a responsabilidade do transporte de entrega final (1 a 2 dias de prazo). A PSA considera que desencadeará, via EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados), uma entrega de suas usinas em Just in time a partir do MAF. O maior desafio para o fornecedor chinês é planejar, gerir e assumir a estruturação de uma cadeia logística particularmente complexa, que é imposta pelo seu cliente, e isso sem experiência da logística internacional: o recurso a um operador logístico se revela indispensável.
A inexperiência logística e internacional dos fornecedores oriundos de países emergentes distantes das montadoras clientes, cujos níveis de exigência logística são elevados, só pode ser compensada pela intervenção de um operador cujas competências logísticas e internacionais sejam extensas e reconhecidas. Ora, ainda que a PSA teoricamente não seja responsável pela cadeia logística, qualquer falha nesta trará conseqüências para suas usinas. Desta forma, aos custos dos seus fornecedores, a PSA prepara memoriais descritivos (manuais) que os operadores logísticos dos seus fornecedores deverão seguir, e forçar estes fornecedores a solicitar o mesmo operador logístico para ganho de escala dos fluxos, reduzindo os seus custos.
A GEFCO, subsidiária logística da PSA e que possui larga experiência de abastecimento das montadoras da PSA em todos os lugares do mundo, propõe aos fornecedores de peças da PSA na China uma solução logística integrada das suas usinas chinesas até a gestão de MAF na Europa. A GEFCO, já presente na China, teoricamente estará em concorrência com outros operadores (quase sempre ocidentais...), mas o fato de ser uma filial do cliente a coloca numa situação favorável. Esta oferta compreende:
1. Na China:
a. Retirada das peças nas usinas de partida em contêineres completos (FCL) ou en contêineres de carga fracionada (LCL);
b. Paletização das peças, etiquetagem das peças (as normas do EDI do setor automobilístico na Europa Galia/Odette), operações alfandegárias; e
c. Expedição de contêineres de peças em direção à Europa;
Acompanhamento das expedições internacionais (tracing & tracking).
2. Na Europa:
a. Recepção e controle das mercadorias, transporte das mercadorias para o MAF ou das plataformas situadas na proximidade imediata das usinas PSA;
b. Estocagem de mercadorias, eventualmente na alfândega, no MAF ou nas plataformas operacionais alfandegárias;
c. Reembalamento e etiquetagem das mercadorias em embalagens recuperáveis;
d. Preparação das expedições para as usinas e entregas em função das demandas nas usinas (freqüências multiquotidianas e semanais); e
e. Emissão de documentos EDI.
O operador assume, aos custos do fornecedor chinês e segundo as obrigações impostas pela PSA, o conjunto de operações da cadeia logística China/Europa.
20 CONSIDERAÇÕES
O planejamento de uma estrutura de compras torna-se fundamental para o processo de aquisição e atendimento do sistema produtivo de uma organização. A área de compras deve ter um sistema de interface com os diversos departamentos da empresa, principalmente com Produção, Materiais, Engenharia, Serviços e Finanças, para a perfeita sintonia com os objetivos da organização e pleno atendimento do mercado.
Diante do exposto, pôde-se concluir que a função compras e sua área correspondente ganharam espaço e evidência no contexto das organizações, já que não basta apenas comprar, é preciso comprar bem. A gestão de compras eficiente está inter-relacionada à qualidade de produtos, minimização dos custos de produção, maior agilidade nas aquisições, o que se manifesta de maneira positiva nas organizações.
Deve, portanto, merecer atenção especial porque, se analisarmos a fundo, o processo produtivo começa neste setor. Assim, além de melhorar a lucratividade das organizações, uma gestão de compras eficiente pode aumentar a produtividade, a qualidade dos produtos e, consequentemente, a satisfação dos clientes.
Além disso, em meio a toda essa discussão financeira, no que se refere à gestão de compras, observa-se que não menos importante para a empresa é a definição de um código de ética a ser seguido por todos os colaboradores, que resulte em uma conduta homogênea em relação ao tratamento dado aos clientes quando da venda dos produtos da empresa e aos fornecedores quando da compra de insumos.
Da visão tradicional que entende o processo de compras como o mero ato de comprar, a função compras evoluiu, tanto que hoje é considerada de importância estratégica para as organizações. E a tendência é que isso se intensifique ainda mais, especialmente em face dos atuais desafios das organizações que precisam se manter competitivas, em condições de enfrentar desafios, obter lucro e sucesso empresarial.
REFERÊNCIAS
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ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1999.
BAILY, Peter; FARMER David; JESSOP David; e JONES David. Compras: Princípios e Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Uma Abordagem Logística. 4ªed. São Paulo: Atlas, 1993.
EBAH. Organização Real de Suprimentos. Disponível em: < http://www.ebah.com.br/
organizacao-real-de-suprimentos-doc-a24718.html >. acesso em 22 nov 2010.
FACILITAJA. Administração de Materiais. Disponível em: < http://www.facilitaja.com.br >. Acesso em 22 nov 2010.
NETSABER. Apostila de Administração de Recursos materiais e patrimoniais. Disponível em: < http://www. apostilas.netsaber.com.br/apostilas/1024.pdf >. acesso em 22 nov 2010.
POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma Abordagem Logística. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SCHOUCHANA, F. Mercados futuros e de opções agropecuárias: teoria e prática.
São Paulo: Bolsa de Mercadorias & Futuros, 1995.
UOLEXECUTIVO. Bens de capital perdem espaço nas importações brasileiras em 2010. Disponível em: < http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas101/190720102.htm >. acesso em 22 nov 2010.
VIANA, João José. Administração de Materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2002.
WIKIPÉDIA. Commodities. Disponível em < http://pt.wikipedia.org/wiki/Commodities >. acesso em 22 nov 2010.
ANEXO A: APRESENTAÇÃO: COMPRAS PARA INDÚSTRIA
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